Тео зигерт – Немецкий политолог Йенс Зигерт: «Отец нации» Путин ещё долго будет бессменным

Швейцарский национальный банк

Национальный банк Швейцарии (нем. Schweizerische Nationalbank SNB), выполняющий функции центрального банка этой альпийской страны, был основан 16 января 1906 года и начал свою работу 20 июня 1907 года. На логотипе SNB название «Швейцарский национальный банк» нанесено на пяти языках: немецком, французском, итальянском, ретороманском и английском.

Главной целью деятельности Швейцарского национального банка является проведение такой кредитно-денежной политики, которая служит интересам всей страны в целом. В 2007 году банк отпраздновал свой 100-летний юбилей. В честь этого события Швейцарская почта выпустила две специальные марки, похожие на банкноты швейцарских франков.

 

Акционеры национального банка

SNB является акционерным обществом со специальным статусом. Акционерный капитал SNB составляет 25 миллионов франков. 55 % акций банка принадлежат швейцарским кантонам или кантональным банкам, 45 % акций находятся в частной собственности. Швейцарская конфедерация не является при этом акционером Национального банка. Среди кантонов крупнейшими держателями акции являются кантон Берн (6,63 %), кантон Цюрих (5,2 %), кантон Во (3,4 %) и кантон Ст. Галлен (3,0 %). Наиболее значимый частный акционер SNB — немецкий экономист и менеджер из Дюссельдорфа Тео Зигерт (нем. Theo Siegert), которому принадлежат 6,72 % акций. В соответствии с § 31 швейцарского «Закона о национальном банке» для дивидендов, выплачиваемых акционерам, существует верхняя граница в 6 %. Доход по акциям свыше 6 % распределяется между Швейцарской конфедерацией и кантонами Швейцарии: одна треть в пользу конфедерации и две трети в пользу кантонов.

 

Штаб квартиры и филиалы SNB

Штаб-квартиры SNB находятся в Цюрихе и в Берне; филиалы и представительства банка находятся также в Женеве, Базеле, Санкт-Галлене, Люцерне, Лозанне и Лугано. Кроме того, в Швейцарии есть ещё 14 агентств SNB, которые управляются кантональными банками. Их задачей является обеспечение швейцарских банков наличными деньгами. В 2013 году SNB открыл своё представительство в Сингапуре. Это первое представительство Швейцарского национального банка за границей.

В Национальном банке Швейцарии работает около 900 человек. По этому показателю SNB является одним из самых маленьких банков в Западной Европе. Швейцарский национальный банк возглавляет с 2012 года бернский экономист Томас Йордан (нем. Thomas Jordan).

 

Рекордная прибыль SNB

По итогам 2017 финансового года Национальный банк Швейцарии получил рекордную прибыль в 54 миллиарда франков. В результате этого 2 миллиарда франков будут выплачены в виде дивидендов конфедерации (одна треть) и кантонам (две трети), что составляет максимально возможную сумму выплат.

До этого рекордной прибылью считался результат 2014 года: 38,3 миллиарда франков. Наибольшую часть прибыли составили доходы от валютных позиций: 49 миллиардов франков. 3 миллиарда составляет оценочная прибыль золотого запаса Швейцарии в результате роста цен на золото. И ещё 2 миллиарда франков SNB получил за счёт доходов от позиций швейцарского франка. Томас Йордан подчеркнул, что прибыль SNB в значительной степени зависит от развития ситуации на рынке капитала и на рынке иностранной валюты, от цены на золото, а также от будущей стоимости швейцарского франка на международном валютном рынке. Поэтому крайне сложно сделать вывод о возможной прибыли банка в следующем финансовом году.

 

Основные задачи банка

Основными задачами Национального банка Швейцарии являются:

  • сохранение стабильности цен;
  • обеспечение финансовых и банковских учреждений страны наличными деньгами;
  • обеспечение безналичного платёжного оборота;
  • обеспечение ликвидности швейцарского франка на международном денежном рынке;
  • вложение капитала в золотовалютные резервы и управление ими;
  • контроль за стабильностью финансовой системы страны;
  • составление финансовых статистических отчётов в масштабе страны;
  • консультации правительства Швейцарии по вопросам валютной политики.

 

Кузница кадров для центробанков

У SNB есть свой собственный учебный центр Герцензее (нем. Studienzentrum Gerzensee), известный среди банкиров по всему миру. Этот центр был основан в 1984 году и находится в живописном местечке Герцензее в кантоне Берн. С 1986 года в этом центре проводятся учебные курсы и семинары, а также курсы повышения квалификации для собственных сотрудников, для сотрудников центробанков из европейских стран, а также для аспирантов-экономистов. Учебный центр пользуется заслуженной репутацией среди банкиров и финансистов Европы и считается «кузницей кадров» для сотрудников центробанков. С 2009 года этот центр возглавляет немецкий экономист Дирк Нипельт (нем. Dirk Niepelt), который преподаёт также в Бернском университете и в Центре исследований экономической политики (Centre for Economic Policy Research, CEPR) в Лондоне.

 

SNB как банк-эмитент

Швейцарский национальный банк является банком-эмитентом и обладает эксклюзивным правом выпуска банкнот швейцарских франков. Банкноты печатаются в типографии швейцарского холдинга «Orell Füssli», который был основан в 1519 году. С 2016 года в обращение поэтапно вводятся франки новой — 9-ой серии — под названием «Многогранная Швейцария». Уже появились банкноты достоинством в 10, 20 и 50 франков. Клиентами «Orell Füssli» являются также центробанки из 16 различных европейских стран. Монеты выпускает Швейцарский монетный двор «Swissmint» в Берне, основанный в 1855 году. Распределением монет занимается также SNB.

 

Золотовалютные резервы банка

Национальный банк Швейцарии обладает впечатляющими золотовалютными резервами. Золотой запас Швейцарии составляет 1 040 тонн. По этому показателю Швейцария занимает 7 место в мире. А валютный резерв Швейцарии увеличился с 645 миллиардов франков в феврале 2016 года до 790 миллиардов франков на конец 2017 года. По данному показателю Швейцария занимает 3 место в мире после Китая и Японии.

Структура валютных резервов SNB на конец 2017 года:

Валюта  Доля в резерве SNB
Доллары США 35,0%
Евро 40,0%
Британский фунт 7,0 %
Японская йена 8,0 %
Канадский доллар 3,0 %
Другие валюты 7,0 %

 

Национальный банк Швейцарии — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Национальный банк Швейцарии — центральный банк Швейцарии. Название банка на официальных языках Швейцарии: нем. Schweizerische Nationalbank, фр. Banque Nationale Suisse, итал. Banca Nazionale Svizzera, романш. Banca Naziunala Svizra. Согласно Федеральному закону о Национальном банке Швейцарии, центральный банк Швейцарии является акционерным обществом с особым статусом[1].

Банк имеет две штаб-квартиры: в Берне и Цюрихе; представительства банка находятся в Женеве, Базеле, Лозанне, Лугано, Люцерне и Санкт-Галлене. Национальный банк Швейцарии выпускает банкноты швейцарских франков (монеты выпускает Монетный двор Швейцарии).

Штаб-квартира в Цюрихе

20 марта 1903 года национальный советник Шеррер-Фуллер предложил законопроект о создании центрального банка. 6 октября 1905 года был принят Федеральный закон о Национальном банке Швейцарии. 20 июня 1907 года Национальный банк Швейцарии начал свою работу в Базеле, Берне, Женеве, Санкт-Галлене и Цюрихе. Впоследствии в других городах Швейцарии были открыты отделения банка. В 1907 году центральный банк Швейцарии начал выпуск банкнот швейцарских франков.

Деятельность банка определена статьёй 99 Конституции Швейцарии:

  1. Денежное и валютное дело находится в ведении Конфедерации; ей одной принадлежит право выпуска монет и банкнот.
  2. Национальный банк Швейцарии как независимый центральный банк проводит денежную и валютную политику, которая служит общему интересу страны; он управляется при участии и под надзором Конфедерации.
  3. Национальный банк Швейцарии образует из своих доходов достаточные валютные резервы; часть этих резервов содержится в золоте.
  4. Чистая прибыль Национального банка Швейцарии не менее чем на две трети поступает кантонам[2].

Более подробно деятельность банка описана в Федеральном законе о Национальном банке Швейцарии.

Национальный банк Швейцарии в качестве независимого центрального банка осуществляет проведение государственной денежной и валютной политики, которая служит общим интересам страны. Его первоочередной целью является обеспечение ценовой стабильности при учёте экономической конъюнктуры.

В рамках своей деятельности его основными задачами являются:

Банк участвует в международном валютном сотрудничестве, взаимодействуя с этой целью с Федеральным советом в соответствии с соответствующим федеральным законодательством.

Банк оказывает Конфедерации банковские услуги, действуя при этом от имени компетентных федеральных органов

[1].

На конец 2009 года валютные резервы составили 140 млрд швейцарских франков, что на 61 млрд больше чем в 2008 году. Увеличение в основном связано с приобретением иностранной валюты в размере 45 млрд швейцарских франков. В 2009 году 18 % резервов хранятся в золоте, а 46 % — в валюте[3]. На конец августа 2014 года валютные резервы составляли 453,86 млрд швейцарских франков (495,77 млрд американских долларов).[4]

Органами управления банка являются банковский совет (Bankrat, Conseil de banque) и совет управляющих (Direktorium, Directoire). Банковский совет осуществляет надзор и контроль за деятельностью Национального банка Швейцарии. Срок полномочий членов совета составляет четыре года, а полный срок не может превышать двенадцати лет. Банковский совет состоит из 11 членов, 6 из которых, включая президента и вице-президента, назначаются Федеральным советом, 5 назначаются собранием акционеров (

Generalversammlung).

Совет управляющих состоит из трёх членов, назначаемых Федеральным советом:

  • Томас Йордан, председатель;
  • Фритц Цурбрюгг, вице-председатель;
  • Андреа М. Мехлер, член совета

В расширенный состав Совета управляющих входят:

  • Томас Мозер;
  • Мартин Шлегель;
  • Девет Мозер[5].

Каждый член совета руководит одним из трёх департаментов банка:

  • департамент I состоит из семи отделов: отдела по экономическим вопросам, отдела по вопросам международного валютного сотрудничества, отдела по правовым и имущественным вопросами, генерального секретариата, отдела внутренних аудиторов, отдела соблюдения правовых норм, стабилизационного фонда;
  • департамент II состоит из трёх отделов: отдела по вопросам финансов и рисков, отдела по вопросам финансовой стабильности, отдела по вопросам денежного регулирования;
  • департамент III состоит из трёх отделов: отдела по финансовым рынкам, отдела по банковским операциям, отдела информационных технологий.

Уставный капитал разделён на 100 000 акций. По данным на конец 2016 года 52 % акций принадлежат государству (кантонам и кантональным банкам). Федеральное правительство Швейцарии акциями не владеет. 48 % акций принадлежат примерно 2200 частным инвесторам. Самым крупным частным акционером является бизнесмен и профессор Мюнхенского университета Тео Зигерт, ему принадлежит около 7 % акций банка. Акции котируются на Швейцарской бирже (тикер SWX: SNBN). Дивиденды как правило составляют 15 швейцарских франков в год и не могут превышать 6 % от уставного капитала[6][7].

6.5. Теория равенства

Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на ос-

нове исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основ-

ные положения этой теории.

Содержание теории равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осу-

ществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с

затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученным другими

людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедли-

вость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать

менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд

справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или да-

же их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка

справедливости (несправедливости) относительна. Говоря о справедливости, человек часто не

принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации,

продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если

общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения в организации высокий, то прин-

цип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов органи-

зации.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда;

человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда,

улучшения условий труда, продвижения по службе;

человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он

их преувеличивал, т. е. что оплата соответствует его возможностям;

человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты дру-

гих лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;

173 Пашкевич О.Н. Социальноэкономические концепции американского менеджмента (критический анализ)- Мн.,

Наука и техника, 1979, с.109-114.

132

человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на бо-

лее подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;

человек может перейти в другое подразделение или же совсем уйти из организации.

6.6. Теория в.Зигерта и м.Ланга

В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуаль-

ной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов. По их мнению, данная класси-

фикация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в

процессе трудовой деятельности.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому,

кто требует действия от других.

Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою

потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами,

поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только

производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Дают ли рабочие места, «заподозренные» в том, что они порождают безразличие и незаин-

тересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник ос-

тается изолированным? Как восстановить с ним контакты?

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать

свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен

именно он, решения принимались без его участия.

Не являются ли требования, предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен ли он

на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь до-

казательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить

имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

Остаются ли у Вас результаты труда обезличенно безымянными или они именные? Не-

редко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою

работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает

на то, что его встретят заинтересованно.

Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами

формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через «кружки качества»?

6. Людям нравится ощущать свою значимость. «Для них меня нет», — так говорят там, где

управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как

Вы дали ему это понять?

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. В достижение це-

лей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал нефор-

мальное участие, работник вложит больше энергии.

Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измере-

нию по уровню и срокам выполнения?

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник

с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — материальное и моральное.

В какой форме осуществляется поощрение у Вас?

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают ин-

формацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного началь-

ства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они по-

лучают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к

труду.

Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которая нужна им для работы? Своевременно

ли они получают эту информацию?

10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих

местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания

и опыт.

Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управлении?

133

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нуж-

нее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить

коррективы в свои действия.

Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда

время ушло.

Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы

цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценивать тру-

довой вклад сотрудника?

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные занятия. Каж-

дая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в

кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышают их интерес, будят

азарт.

Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые Вы считаете

проблематичными?

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повы-

шенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем

заниженные.

Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляет возможно-

стей развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты

приводят только к тому, что их еще больше нагружали. Особенно если это никак не связано с де-

нежным вознаграждением. Так убивают инициативу. Прибыль, которую Вы можете получить бла-

годаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из

возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.

За чем Вы охотитесь — за секундами или за талантами?

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное

пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности

работников во всей цепочке «затраты-результат»?

Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?

В. Зигерт и М.Ланг также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мо-

тивации и дали описание каждой из ступеней иерархии.

Первая ступень (самые мощные групповые мотивы): стремление к цели (возможно трудно-

достижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к

свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени): стремление утвердиться в

конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцов-

ский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени): солидарность, стремление

к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени): совместные представ-

ления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы): случай, давление, неосознанные объе-

динения.

Две ключевые концепции современной теории мотивации, на которые опираются теории

процесса мотивации — теория ожидания и усвоенное поведение.

Теория ожидания связана с мотивацией следующим образом: индивидуум хорошо выпол-

няет свою работу при следующих условиях: а) если считает весьма вероятным, что его усилия

приведут к высоким результатам; б) если предполагает, что эти результаты будут весьма хорошо

оценены; в) рассматривает соответствующие вознаграждения как привлекательные.

При сопоставлении концепции потребностей Маслоу с этой идеей ожидаемых выгод ста-

новится очевидным, что существуют два метода изучения интенсивности мотивации. Можно изу-

чать неудовлетворенные потребности, стимулирующие определенные формы поведения, но

можно исследовать и цели, которые выбирает индивидуум, в этом случае мотивация рассматри-

вается как сила, движущая человеком по направлению к выбранной им цели. Далее, при рас-

смотрении неудовлетворенных потребностей упор делается на “внутренней” неудовлетворенно-

сти, а при анализе ожиданий в фокусе внимания находятся внешние цели, помогающие снять не-

удовлетворенность. По существу, хотя эти две идеи различны, они связаны между собой. Однако

134

сегодня исследователи мотивации отдают предпочтение подходам, использующим теорию ожи-

даний. Если индивидуумы действительно мотивированы ожиданиями, они должны иметь опреде-

ленные представления о соотношениях между текущими действиями и будущим вознаграждени-

ем. Такое причинное соотношение получило название “усвоенное поведение” (learned behavior).

Благодаря непосредственному или косвенному опыту индивидуум научился устанавливать соот-

ношения между причинами и следствиями, помогающие прогнозировать отклики людей в кон-

кретной ситуации.

Одним из ключевых факторов становления усвоенного поведения является подкрепление.

Если индивидуум делает что-либо надлежащим образом и менеджер желает подкрепить такое

поведение, он должен откликнуться на него, таким образом, который подчиненный признает соот-

ветствующим ситуации — например, повысив оклад или похвалив. Такой отклик вызывает повто-

рение поощряемого поведения в будущем. Аналогичная ситуация с негативным подкреплением.

Теория В. Зигерта и М. Ланга

В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов. По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.

Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Дают ли рабочие места, «заподозренные» в том, что они порождают безразличие и незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.

Не являются ли требования, предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

Остаются ли у Вас результаты труда обезличенно безымянными или они именные? Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.

Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через «кружки качества»?

Слайд 20

6. Людям нравится ощущать свою значимость. «Для них меня нет», — так говорят там, где управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять?

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше энергии.

Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — материальное и моральное.

В какой форме осуществляется поощрение у Вас?

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду.

Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?

10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.

Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управлении?

Слайд 21

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.

Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.

Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудника?

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные занятия. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышают их интерес, будят азарт.

Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые Вы считаете проблематичными?

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.

Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружали. Особенно если это никак не связано с денежным вознаграждением. Так убивают инициативу. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.

За чем Вы охотитесь — за секундами или за талантами?

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке «затраты-результат»?

Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?

Слайд 22

В. Зигерт и М.Ланг также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии.

Первая ступень (самые мощные групповые мотивы): стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени): стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени): солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени): совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы): случай, давление, неосознанные объединения.

Слайд 23

Виктор Врум

На данные теоретические основы опирается теория Виктора Врума — ожиданий — валентности. Ее основная концепция может быть представлена следующим уравнением:

 

сила мотивации = сумма (валентность х ожидание)

Слайд 24

То есть сила мотивации определяется как сумма произведений валентностей на ожидания. При этом он использует три понятия: инструменталность (выбор между двумя результатами деятельности), валентность (сила предпочтения результата первого, более благоприятного для работника уровня или привлекательность результата), ожидание (вероятность того, что конкретное действие приведет к определенному результату первого уровня).

Валентность и инструментальность могут быть связаны между собой следующим образом:

Таким образом, в теории ожидания — валентности Врума мотивация определяется как алгебраическая сумма произведений валентности всех результатов первого уровня (степень предпочтения, оказываемого индивидуумом каждому из результатов первого уровня) на показатели ожидания того, что за соответствующим действием последует достижение этих результатов (вероятность достижения соответствующих результатов первого уровня). Эта формула помогает менеджеру понять мотивы, которыми руководствуется индивидуальный работник.

Данная модель подразумевает, что сила, затраченная на совершение какого-либо действия, будет зависеть как от привлекательности этого действия, так и от ожиданий индивида. Если бы индивид равнодушно или даже отрицательно отнесся к определенному результату, то у него не было бы и мотивации. Более того, нельзя было бы мотивировать что-либо совершить до тех пор, пока вероятность достижения результата не была бы положительной. Обоснованность теории ожиданий зависит как от степени уверенности в том, что от него зависит результат выполняемых действий, так и от способности менеджера определить тот вид вознаграждения, который хотел бы получить работник.

Оба эти критерия различны в зависимости от страны. Например, американцы в целом считают себя хозяевами окружающей среды и верят, что могут ее контролировать, японцы, с другой стороны, хотят жить в гармонии с окружающей средой. В этих случаях работники за пределами США уверены, что они лишь частично или вообще не способны контролировать свою рабочую силу и результаты собственных действий. Вознаграждение, которое люди желали бы получить за свою работу, также значительно различается в зависимости от страны. В обществе, где основной упор делается на индивидууме, например в США, особенно ценятся индивидуальные поощрения, такие как всеобщее признание и личный успех. В противоположность этому, в обществе, где больше внимания уделяется групповой работе, например в Японии, люди стремятся больше заботится об общественном, нежели о личном благосостоянии. Таким образом, нельзя судить об универсальности теории ожиданий Врума. Однако если немного пересмотреть положения о степени уверенности людей в способности контролировать рабочую среду и о видах желаемых вознаграждений, теория станет применима в различных странах.

Слайд 25

Л. Портер и Э.Лоулера

Следующая, не менее популярная теория мотивации — теория Лимана Портера и Эдварда Лоулера, которая исходит из положения, что люди мотивируются ожиданиями будущих событий, выводимыми из прошлого опыта.

(1) Человек определяет для себя привлекательность, ценность вознаграждения, ожидаемого за достижение трудовой цели, (2) оценивает вероятность реализации цели и получения вознаграждения. (3) Это определяет его трудовое усилие, стремление выполнить работу. (4) На достижение цели влияют индивидуальные способности работника, а также (5) ролевые требования, т.е. восприятие им своих должностных обязанностей. (6) Достижение цели, т.е. полученный результат, влечет за собой (7а) внутреннее вознаграждение, т.е. субъективное позитивное переживание успеха: гордость, самоуважение и т.п. (7б) и внешнее вознаграждение. (8) Вознаграждение оценивается как справедливое или несправедливое. (9) Внутреннее и внешнее вознаграждения, а также оценка их справедливости определяют удовлетворенность работой.




Зигерта теорема — Справочник химика 21

    Теорема Зигерта утверждает, что плотность обменного заряда рех исчезает в идеализированном пределе точечных статических нуклонов [8]. При этих условиях процесс обмена является мгновенным. Соответственно нет запаздывания и отсутствует плотность заряда, связанная с обменным током. Это может быть явным образом проверено для частного случая пионного обменного тока Рех получается как поправка на отдачу порядка 1к1/М, где к — это импульс, переданный фотону. Подчеркнем еще раз, что «теорема» Зигерта верна только в длинноволновом пределе существенно, что фотон «не чувствует» внутреннюю структуру нуклона и детальную динамику процесса обмена. [c.317]
    Теорема Зигерта может быть обобщена на любой электрический мультипольный переход. Это показывается способом, аналогичным тому, который был применен в случае электрической дипольной амплитуды. С другой стороны, эта теорема не применима к магнитным переходам. В этом случае обменный ток Jex(x), передающий заряд между двумя нуклонами, приводит к дополни- [c.317]

    El-явлениях. Согласно «теореме» Зигерта, обсуждавшейся в разделе [c.332]

    Теорема» Зигерта утверждает, что даже в присутствии мезонных обменных токов ядерные Е1-переходы в длинноволновом пределе зависят только от плотности заряда нуклонов. После выделения части, связанной с движением центра масс и пропорциональной [c.332]

    Правило сумм в виде (8.118) и (8.119) есть чисто теоретическая конструкция, исходящая из справедливости теоремы Зигерта и потенциальной картины. Для того чтобы придать смысл интегрированию по всем энергиям в правиле сумм, требуется исследование всех механизмов ядерного фотопоглощения, имеющих отношение к физике дела. [c.333]

    В заключение заметим, что «теорема» Зигерта не утверждает, что обменные эффекты в электрических переходах отсутствуют. Она говорит только, что такие переходы полностью описываются одним лишь оператором плотности заряда нуклонов. Обменные эффекты появляются на уровне статического двухнук юнного обменного потенциала, который изменяет волновые функции, используемые для оценок матричных элементов плотности заряда. [c.318]


6.6. Теория В.Зигерта и М.Ланга

Главная страница

Банковское дело
Государственное управление
Культурология
Журналистика
Международная экономика
Менеджмент
Туризм
Философия
История экономики
Этика и эстетика

6.6. Теория В.Зигерта и М.Ланга

  В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуальной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов. По их мнению, данная классификация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в процессе трудовой деятельности.
  1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других.
  Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?
  2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.
  Дают ли рабочие места, «заподозренные» в том, что они порождают безразличие и незаинтересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник остается изолированным? Как восстановить с ним контакты?
  3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен именно он, решения принимались без его участия.
  Не являются ли требования, предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен ли он на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?
  4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь доказательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.
  Остаются ли у Вас результаты труда обезличенно безымянными или они именные? Нередко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь.
  5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает на то, что его встретят заинтересованно.
  Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через «кружки качества»?
  6. Людям нравится ощущать свою значимость. «Для них меня нет», — так говорят там, где управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как Вы дали ему это понять?
  7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. В достижение целей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал неформальное участие, работник вложит больше энергии.
  Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измерению по уровню и срокам выполнения?
  8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — материальное и моральное.
  В какой форме осуществляется поощрение у Вас?
  9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к труду.
  Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которая нужна им для работы? Своевременно ли они получают эту информацию?
  10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания и опыт.
  Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управлении?
  11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нужнее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить коррективы в свои действия.
  Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда время ушло.
  Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценивать трудовой вклад сотрудника?
  12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные занятия. Каждая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышают их интерес, будят азарт.
  Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые Вы считаете проблематичными?
  13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
  Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляет возможностей развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?
  14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружали. Особенно если это никак не связано с денежным вознаграждением. Так убивают инициативу. Прибыль, которую Вы можете получить благодаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.
  За чем Вы охотитесь — за секундами или за талантами?
  15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности работников во всей цепочке «затраты-результат»?
  Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?
  В. Зигерт и М.Ланг также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мотивации и дали описание каждой из ступеней иерархии.
  Первая ступень (самые мощные групповые мотивы): стремление к цели (возможно труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.
  Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени): стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух.
  Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени): солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.
  Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени): совместные представления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.
  Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы): случай, давление, неосознанные объединения.
  Две ключевые концепции современной теории мотивации, на которые опираются теории процесса мотивации — теория ожидания и усвоенное поведение.
  Теория ожидания связана с мотивацией следующим образом: индивидуум хорошо выполняет свою работу при следующих условиях: а) если считает весьма вероятным, что его усилия приведут к высоким результатам; б) если предполагает, что эти результаты будут весьма хорошо оценены; в) рассматривает соответствующие вознаграждения как привлекательные.
  При сопоставлении концепции потребностей Маслоу с этой идеей ожидаемых выгод становится очевидным, что существуют два метода изучения интенсивности мотивации. Можно изучать неудовлетворенные потребности, стимулирующие определенные формы поведения, но можно исследовать и цели, которые выбирает индивидуум, в этом случае мотивация рассматривается как сила, движущая человеком по направлению к выбранной им цели. Далее, при рассмотрении неудовлетворенных потребностей упор делается на “внутренней” неудовлетворенности, а при анализе ожиданий в фокусе внимания находятся внешние цели, помогающие снять неудовлетворенность. По существу, хотя эти две идеи различны, они связаны между собой. Однако сегодня исследователи мотивации отдают предпочтение подходам, использующим теорию ожиданий. Если индивидуумы действительно мотивированы ожиданиями, они должны иметь определенные представления о соотношениях между текущими действиями и будущим вознаграждением. Такое причинное соотношение получило название “усвоенное поведение” (learned behavior). Благодаря непосредственному или косвенному опыту индивидуум научился устанавливать соотношения между причинами и следствиями, помогающие прогнозировать отклики людей в конкретной ситуации.
  Одним из ключевых факторов становления усвоенного поведения является подкрепление. Если индивидуум делает что-либо надлежащим образом и менеджер желает подкрепить такое поведение, он должен откликнуться на него, таким образом, который подчиненный признает соответствующим ситуации — например, повысив оклад или похвалив. Такой отклик вызывает повторение поощряемого поведения в будущем. Аналогичная ситуация с негативным подкреплением.


Сопоставление теорий Герцберга и Маслоу — КиберПедия

Концепция Герцберга сопоставима с теорией Маслоу, потребности низших уровней у Мас-

лоу аналогичны “гигиеническим” факторам Герцберга, а потребности высших уровней соответст-

вуют мотиваторам Герцберга (см. схему 3).

Как мы видим, гигиенические факторы Герцберга охватывают физиологические потребно-

сти, потребность в безопасности и, в некоторой степени, потребности в уважении Маслоу. Причи-

на отнесения статуса к категории гигиенических факторов, а прогресса и признания — к группе мо-

тиваторов связана с тем, что статус не всегда отражает личные достижения или заработанное

признание. Например, статус индивидуума может быть обусловлен фамильными связями, такими

как наследование или женитьба. И наоборот, прогресс и признание чаще всего отражают личные

достижения.

Однако в некоторых странах факторы, которые Герцберг считает гигиеническими, считают-

ся мотивирующими. Например, в Новой Зеландии качество контроля и отношения с сослуживца-

ми значительно способствует удовлетворению работой, а не просто снижают неудовлетворение.

В значительной степени то же самое применимо и к Японии. А так как у каждой страны свои спе-

цифические особенности, нельзя судить об универсальности двухфакторной модели Герцберга.

Схема 3

Сопоставление моделей Маслоу и Герцберга

В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:

131

1. Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (ис-

кать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением.

Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать

удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь определить курс действий, следствием ко-

торого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее умест-

ным, так как Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психоло-

гический рост».

2. Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом

вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная

версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение рабо-

той, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вно-

сят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».

3. Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся



для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлись эксперимен-

тальными.

Следует отметить, что как Маслоу, так и Герцберг слишком упрощают процесс мотивации,

и данные модели не касаются индивидуальных различий в мотивации. Эти моменты отображены

в теориях процесса мотивации или “механических” теориях.

Об ограниченности и односторонности концепции внутренних мотивов свидетельствует, в

частности, широкая критика этой концепции многими теоретиками менеджмента. Например, М.

Фейн считает, что так называемые внутренние мотивы являются существенными лишь для 8—

12% общей численности рабочей силы. Большинство же рабочих мотивируют свое отношение к

работе оплатой и условиями труда, стремлением к постоянству заработка173.

Теория равенства

Основателем теории равенства (справедливости) является Стейси Адамс, который на ос-

нове исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основ-

ные положения этой теории.

Содержание теории равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осу-

ществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с

затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученным другими

людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедли-

вость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать

менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд

справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или да-

же их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка

справедливости (несправедливости) относительна. Говоря о справедливости, человек часто не



принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации,

продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если

общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения в организации высокий, то прин-

цип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов органи-

зации.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

при недостаточном вознаграждении человек снижает интенсивность и качество труда;

человек может потребовать увеличения вознаграждения за счет повышения оплаты труда,

улучшения условий труда, продвижения по службе;

человек может разувериться в своих способностях и возможностях, считая, что раньше он

их преувеличивал, т. е. что оплата соответствует его возможностям;

человек может сделать попытку повлиять на организацию с целью снижения оплаты дру-

гих лиц или на этих лиц, заставив их увеличить затрачиваемые усилия;

173 Пашкевич О.Н. Социально-экономические концепции американского менеджмента (критический анализ)- Мн.,

Наука и техника, 1979, с.109-114.

132

человек может изменить для себя объект сравнения, заменив лицо или группу лиц на бо-

лее подходящие для него с точки зрения их способностей и личностных качеств;

человек может перейти в другое подразделение или же совсем уйти из организации.

Теория В.Зигерта и М.Ланга

В свою очередь, немецкие ученые В. Зигерт и М. Ланг предложили модель индивидуаль-

ной и групповой мотивации, включающую в себя 15 мотиваторов. По их мнению, данная класси-

фикация мотиваторов имеет свойства эффективно воздействовать на поведение работника в

процессе трудовой деятельности.

1. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому,

кто требует действия от других.

Уверены ли Вы в том, что Ваши управляющие действуют так же?

2. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою

потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами,

поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только

производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Дают ли рабочие места, «заподозренные» в том, что они порождают безразличие и незаин-

тересованность, возможность строить подобные межличностные отношения? Или сотрудник ос-

тается изолированным? Как восстановить с ним контакты?

3. Каждый на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Он хочет доказать

свои способности и свою значимость. Он не хочет, чтобы в тех вопросах, в которых компетентен

именно он, решения принимались без его участия.

Не являются ли требования, предъявляемые работнику, заниженными? Не оставлен ли он

на произвол рутины? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?

4. Каждый стремится выразить себя в труде, узнать себя в каких-то результатах, иметь до-

казательство того, что он может что-то сделать. Это «что-то» по возможности должно получить

имя своего создателя. Это относится и к работнику, и к группе.

Остаются ли у Вас результаты труда обезличенно безымянными или они именные? Не-

редко руководитель украшает себя перьями, добытыми его подчиненными. Это портит им кровь.

5. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как можно улучшить свою

работу, ее организацию. Он хочет реализовать свои цели и не боится санкций. Он рассчитывает

на то, что его встретят заинтересованно.

Во всех ли подразделениях налажен приток новых идей? В том числе и за пределами

формальных рамок рационализаторских предложений? Может быть, через «кружки качества»?

6. Людям нравится ощущать свою значимость. «Для них меня нет», — так говорят там, где

управление не на высоте. Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как

Вы дали ему это понять?

7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализованные цели. В достижение це-

лей, которые он сам перед собой ставил или в формулировании которых он принимал нефор-

мальное участие, работник вложит больше энергии.

Выработали ли Вы со своими сотрудниками цели, достижение которых поддается измере-

нию по уровню и срокам выполнения?

8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник

с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — материальное и моральное.

В какой форме осуществляется поощрение у Вас?

9. По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают ин-

формацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного началь-

ства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они по-

лучают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается их готовность к

труду.

Имеют ли Ваши сотрудники ту информацию, которая нужна им для работы? Своевременно

ли они получают эту информацию?

10. Сотрудники терпеть не могут, чтобы решения об изменениях в их работе и рабочих

местах, даже если эти изменения позитивны, принимались без их ведома, не учитывая их знания

и опыт.

Как обстоят дела с участием Ваших сотрудников в управлении?

133

11. Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Сотруднику она нуж-

нее, чем его начальнику. К тому же она должна быть оперативной, чтобы работник мог вносить

коррективы в свои действия.

Каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, и с самого начала, а не тогда, когда

время ушло.

Как измеряется качество труда у Вас? В чем заметны улучшения? Сформулировали ли Вы

цели и измерители, с помощью которых Вы можете в какой-то степени объективно оценивать тру-

довой вклад сотрудника?

12. Для всех нас контроль со стороны неприятен. Это напоминает школьные занятия. Каж-

дая работа выигрывает от максимально возможной степени самоконтроля. Подумайте об игре в

кегли: непосредственно видимые результаты действий игроков повышают их интерес, будят

азарт.

Как обстоит дело с возможностями самоконтроля на рабочих местах, которые Вы считаете

проблематичными?

13. Большинство людей стремится в процессе работы приобрести новые знания. Повы-

шенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем

заниженные.

Вы используете эту потребность? Если работа примитивна и не предоставляет возможно-

стей развития, что Вы делаете? Может быть, практикуете смену видов деятельности?

14. Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные ими лучшие результаты

приводят только к тому, что их еще больше нагружали. Особенно если это никак не связано с де-

нежным вознаграждением. Так убивают инициативу. Прибыль, которую Вы можете получить бла-

годаря заинтересованной работе своих сотрудников, возникает не из охоты за секундами, а из

возможностей самовыражения и самореализации, которые предоставляются тому, кто работает.

За чем Вы охотитесь — за секундами или за талантами?

15. Позволяет ли работа быть самому себе шефом? Есть ли возможно большее свободное

пространство для инициативы в организации производства, для индивидуальной ответственности

работников во всей цепочке «затраты-результат»?

Как обстоят дела с возможностью самовыражения работающих?

В. Зигерт и М.Ланг также предложили иерархию мотивов индивидуальной и групповой мо-

тивации и дали описание каждой из ступеней иерархии.

Первая ступень (самые мощные групповые мотивы): стремление к цели (возможно трудно-

достижимой), которое разделяется всеми членами группы. Дух первопроходцев, стремление к

свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху.

Вторая ступень (мотивы так сильны, как на первой ступени): стремление утвердиться в

конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцов-

ский дух.

Третья ступень (мотивы не так сильны, как на второй ступени): солидарность, стремление

к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство.

Четвертая ступень (мотивы не так сильны, как на третьей ступени): совместные представ-

ления на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби и т.д.

Пятая ступень (самые слабые групповые мотивы): случай, давление, неосознанные объе-

динения.

Две ключевые концепции современной теории мотивации, на которые опираются теории

процесса мотивации — теория ожидания и усвоенное поведение.

Теория ожидания связана с мотивацией следующим образом: индивидуум хорошо выпол-

няет свою работу при следующих условиях: а) если считает весьма вероятным, что его усилия

приведут к высоким результатам; б) если предполагает, что эти результаты будут весьма хорошо

оценены; в) рассматривает соответствующие вознаграждения как привлекательные.

При сопоставлении концепции потребностей Маслоу с этой идеей ожидаемых выгод ста-

новится очевидным, что существуют два метода изучения интенсивности мотивации. Можно изу-

чать неудовлетворенные потребности, стимулирующие определенные формы поведения, но

можно исследовать и цели, которые выбирает индивидуум, в этом случае мотивация рассматри-

вается как сила, движущая человеком по направлению к выбранной им цели. Далее, при рас-

смотрении неудовлетворенных потребностей упор делается на “внутренней” неудовлетворенно-

сти, а при анализе ожиданий в фокусе внимания находятся внешние цели, помогающие снять не-

удовлетворенность. По существу, хотя эти две идеи различны, они связаны между собой. Однако

134

сегодня исследователи мотивации отдают предпочтение подходам, использующим теорию ожи-

даний. Если индивидуумы действительно мотивированы ожиданиями, они должны иметь опреде-

ленные представления о соотношениях между текущими действиями и будущим вознаграждени-

ем. Такое причинное соотношение получило название “усвоенное поведение” (learned behavior).

Благодаря непосредственному или косвенному опыту индивидуум научился устанавливать соот-

ношения между причинами и следствиями, помогающие прогнозировать отклики людей в кон-

кретной ситуации.

Одним из ключевых факторов становления усвоенного поведения является подкрепление.

Если индивидуум делает что-либо надлежащим образом и менеджер желает подкрепить такое

поведение, он должен откликнуться на него, таким образом, который подчиненный признает соот-

ветствующим ситуации — например, повысив оклад или похвалив. Такой отклик вызывает повто-

рение поощряемого поведения в будущем. Аналогичная ситуация с негативным подкреплением.

Виктор Врум

На данные теоретические основы опирается теория Виктора Врума174 — ожиданий — валент-

ности. Ее основная концепция может быть представлена следующим уравнением:

сила мотивации = сумма (валентность х ожидание)

То есть сила мотивации определяется как сумма произведений валентностей на ожидания.

При этом он использует три понятия: инструментальность (выбор между двумя результатами дея-

тельности), валентность (сила предпочтения результата первого, более благоприятного для ра-

ботника уровня или привлекательность результата), ожидание (вероятность того, что конкретное

действие приведет к определенному результату первого уровня).

Валентность и инструментальность могут быть связаны между собой следующим образом:

Таким образом, в теории ожидания — валентности Врума мотивация определяется как ал-

гебраическая сумма произведений валентности всех результатов первого уровня (степень пред-

почтения, оказываемого индивидуумом каждому из результатов первого уровня) на показатели

ожидания того, что за соответствующим действием последует достижение этих результатов (ве-

роятность достижения соответствующих результатов первого уровня). Эта формула помогает ме-

неджеру понять мотивы, которыми руководствуется индивидуальный работник.

Данная модель подразумевает, что ______________сила, затраченная на совершение какого-либо дейст-

вия, будет зависеть как от привлекательности этого действия, так и от ожиданий индивида. Если

бы индивид равнодушно или даже отрицательно отнесся к определенному результату, то у него

не было бы и мотивации. Более того, нельзя было бы мотивировать что-либо совершить до тех

пор, пока вероятность достижения результата не была бы положительной. Обоснованность тео-

рии ожиданий зависит как от степени уверенности в том, что от него зависит результат выпол-

няемых действий, так и от способности менеджера определить тот вид вознаграждения, который

хотел бы получить работник.

Оба эти критерия различны в зависимости от страны. Например, американцы в целом счи-

тают себя хозяевами окружающей среды и верят, что могут ее контролировать, японцы, с другой

стороны, хотят жить в гармонии с окружающей средой. В этих случаях работники за пределами

США уверены, что они лишь частично или вообще не способны контролировать свою рабочую

силу и результаты собственных действий. Вознаграждение, которое люди желали бы получить за

174 американский исследователь в области теории мотивации, автор книг «Труд и мотивация», «Принятие решении как

социальный процесс» и «Лидерство и принятие решений’ (первые две в соавторстве). В своей теории ожиданий Врум

рассматривает человека как рациональное существо, которое стремится к получению максимальной выгоды путем

ограниченных затрат своей энергии. Основные положения теории ожиданий сводятся к следующему; мотивирован-

ность человека к затрате определенных усилий для выполнения задания зависит от ожиданий, т.е. от вероятности то-

го, что дополнительные усилия приведут к лучшим результатам, от убежденности в том, что существует взаимосвязь

лучших результатов труда и его оплаты, а также от валентности, т.е. ценности ожидаемого вознаграждения.

135

свою работу, также значительно различается в зависимости от страны. В обществе, где основной

упор делается на индивидууме, например в США, особенно ценятся индивидуальные поощрения,

такие как всеобщее признание и личный успех. В противоположность этому, в обществе, где

больше внимания уделяется групповой работе, например в Японии, люди стремятся больше за-

ботится об общественном, нежели о личном благосостоянии. Таким образом, нельзя судить об

универсальности теории ожиданий Врума. Однако если немного пересмотреть положения о сте-

пени уверенности людей в способности контролировать рабочую среду и о видах желаемых воз-

награждений, теория станет применима в различных странах.

Л.Портер и Э.Лоулер

Следующая, не менее популярная теория мотивации — теория Лимана Портера и Эдварда

Лоулера, которая исходит из положения, что люди мотивируются ожиданиями будущих событий,

выводимыми из прошлого опыта (см. схему 4).

Лоулер сделал несколько уточнений к собственной модели. В частности он считает, что

существует два типа ожиданий: Е——-Р (усилия ведут к результативной работе) и Р——-О (ре-

зультативная работа ведет к получению конкретного результата).

Схема 4

Модель Портера и Лоулера

То есть на усилия работника и на его мотивацию влияет его представление о связи между

усилиями и результативностью и его представление о соотношении между результативностью

труда и конкретным результатом. Был преложен простой метод интеграции всех этих идей в

формуле для определения усилий или индекса мотивации:

Мы можем отметить, что данная модель более широка по охвату, определяет связь между

вознаграждением и результативностью труда, а вознаграждение обеспечивается результативно-

стью труда, т.е. результативность ведет к вознаграждению, что приносит, в свою очередь, удов-

летворенность. Этот вывод очень важен, т.к. многие исследователи считают, что удовлетворен-

136

ный работник является производительным работником, а Портер и Лоулер выводят, что высокая

продуктивность ведет к удовлетворенности.

Однако ______________мы могли бы согласиться с этим положением при определенных оговорках. При

удовлетворении потребностей соответственно уровню развития индивидуума, при развитой сис-

теме экономики.

Теория справедливости (или теория социальных сопоставлений) является своего рода

развитием теории Честера Барнарда о сопоставлении работником того, что он получает, с тем,

что он ей дает. Однако теория справедливости идет дальше, исходя их того, что индивидуум оце-

нивает не только свою ситуацию, но и положение других.

Люди мотивируются не только тем, что они получают, но и тем, что — как они видят или как

они полагают — получают другие. Они проводят социальное сопоставление своих вкладов в ком-

панию (образование, усилия, проводимое на работе время) и вознаграждений (денежных выплат,

условий труда, признания) с соответствующими вкладами и вознаграждениями других работников

организации.

В ходе некоторых исследований было установлено, представления сотрудников о спра-

ведливости обращения с ними позволяют лучше спрогнозировать уровень прогулов и текучести в

фирме, чем это можно сделать с помощью переменных, связанных с удовлетворенностью рабо-

той в фирме.

На наш взгляд, данная теория имеет свою привлекательность и может быть увязана с мо-

делью Портера-Лоулера.

Данная теория основывается на сравнении двух переменных: затраты и результаты. За-

траты представляют то, что индивидуумы вносят или тратят в обмен на что-то; результат — это то,

что индивидуумы получают в результате обмена (см. таблицу 7) , в которой представлены наибо-

лее типичные затраты и результаты).

Таблица 7

Типичные затраты и результаты работников на предприятии

Затраты Результаты

1 2

Возраст Дополнительные выплаты

Присутствие Уверенность в постоянстве работы

Навыки общения Повышение

Навыки взаимоотношения Признание

Усилия Обязанности

Уровень образования Заработная плата

Опыт Рабочие условия

Действия Преимущества должности

Внешний вид Монотонность

Старшинство Привилегии

Согласно теории справедливости подчиненные определяют количество затрат для полу-

чения данных результатов основываясь на собственных представлениях. Справедливость дости-

гается тогда, когда соотношение затрат и результатов индивидуума равно соотношению затрат и

результатов других индивидуумов, причем сравнение может происходить даже с другими пред-

приятиями.

137