Вызов сантехника на дом недорого в Екатеринбурге

Всегда неприятно, когда вдруг начинает протекать раковина, засоряется канализация или перестает работать радиатор отопления. Ремонт надо выполнять быстро, что может сделать не каждый. Если медлить, то существует высокий риск затопления не только собственной квартиры, но и соседей снизу, а это связано с высокими финансовыми потерями. Выход один — позвонить в компанию, где работают специалисты подобного профиля, которые быстро решат проблему. Мы предлагаем воспользоваться услугами наших сантехников с вызовом на дом недорого в Екатеринбурге, которые осуществят срочный выезд на место и профессионально произведут работу.

Какие услуги оказывает сантехник с вызовом на дом

Обратившись к нам, вы можете рассчитывать на выполнение следующих работ:

• Мы заменим смесители, установим раковины, ванны и унитазы.
• Пробьем засоры в трубах и канализации, прочистим любые сантехнические приборы.
• Сантехник с вызовом на дом в Екатеринбурге от нашей компании произведет качественную установку батарей.
• Мы монтируем и проведем обслуживание отопительных систем и бойлеров.
• Заменим канализационные и водопроводные трубы.
• Проведем установку и правильное подключение бытовой техники.
• Установим и выполним проверку счетчиков воды и т. д.

Если вы решили вызвать сантехника на дом в Екатеринбурге в нашей компании, то цену работ можно рассчитать на сайте самостоятельно, перейдя в соответствующий раздел и отметив название услуг в таблице. Вы также можете узнать их стоимость в прайсе.

Почему вызов слесаря сантехника на дом выгодно заказать у нас

С нами выгодно работать, потому что мы предоставляем гарантии на выполненные работы на срок до 1,5 лет и обеспечиваем своих клиентов полным комплектом документов:

• Договором.
• Актом выполненных работ.
• Квитанцией оплаты.

Мы сами закупим материал, бесплатно доставим его на место и предоставим все чеки на приобретенный товар. Кроме этого, вызов слесаря-сантехника на дом обойдется вам недорого. Дополнительные наши преимущества — работа без праздничных и выходных дней, а также безналичная и наличная форма оплаты.

Обратившись к нам, вы получаете качественный сервис с бесплатными консультациями по всем вопросам. Оформите заявку, и проблема будет решена максимально быстро!

«Сделано» для инвестора: как отремонтировать 25 квартир за раз :: Жилье :: РБК Недвижимость

Компания «Сделано» запустила услугу массовой отделки и ремонта квартир стандарт- и комфорт-класса. Как это работает?

Фото: «Сделано»

В 2018 году на первичный рынок жилья Москвы и Подмосковья после трехлетнего затишья стали возвращаться микроинвесторы. Этому способствовало несколько факторов: процентные ставки по банковским депозитам снизились, в то же время закончился период длительного падения цен на квартиры.

Заработать инвесторам помогает не только тот факт, что они купили жилье в новостройке на этапе котлована и его стоимость после сдачи объекта возросла: качественно сделанный ремонт увеличивает ценник еще как минимум на 10%. Кроме того, квартиры в новых жилых комплексах с современной отделкой пользуются большой популярностью среди арендаторов.

Сегодня рынок ремонта остается разрозненным, и если заказчику нужно одновременно отремонтировать несколько квартир (а тем более несколько десятков), найти подрядчика сложно: это еще не девелоперский объем, но уже и не тот, который под силу одной или нескольким бригадам. Совместно с компанией «Сделано», занимающейся капитальным ремонтом квартир, рассказываем, как в точный срок и качественно подготовить к сдаче или продаже любое количество квартир с дизайном на любой вкус.

Новый сервис для бизнеса

«Сделано» — это сервис, который за 3,5 месяца позволяет реализовать профессиональный капитальный ремонт. Услугами компании могут воспользоваться владельцы любого количества квартир: технологии сервиса позволяют вести отделку в сотнях квартир одновременно, в том числе уже выполнено несколько масштабных проектов по синхронному ремонту десятков квартир в одном доме. Всего за четыре года существования компании сделано больше 350 ремонтов, 85 идет прямо сейчас.

Чтобы делать в срок несколько сотен ремонтов, разбросанных по всему городу, «Сделано» автоматизирует ключевые процессы по стандартам, которые классическим строительным компаниям не требуются, потому что у них нет такого разнообразия вводных с точки зрения вариантов планировки и дизайна. Отделка квартир, расположенных в одной локации, сильно упрощает задачу, и клиент сможет получить скидку, если объемы работ будут больше. Например, на объеме 20 квартир скидка может составить 15% — неважно, одинаковая отделка в квартирах или нет.

«Сделано» предлагает не только широкий выбор дизайнерских решений, но и отлаженные операционные процессы. Производство построено по принципам, используемым на конвейере: разделение работ по специальностям, поэтапный инженерный контроль качества. В результате, как и на конвейере, это дает стабильное качество работ и предсказуемые сроки выполнения.

Как это работает

Илья Шаргаев, основатель и CEO сервиса «Сделано»:

— Строительные бригады могут нормально справляться с тремя — пятью объектами параллельно, но сделать одновременно 20 для них уже практически невозможно. Чтобы поддерживать поток в десятки ремонтов и обеспечить дисциплину в работе с такими объемами, требуется определенная системность бизнеса. Наш сервис имеет закрытую номенклатуру и отстроенную операционную деятельность: в результате, с точки зрения наших исполнителей, какой бы дизайн-проект клиент ни собрал в конструкторе стилей, это будет типовой ремонт, а с точки зрения самих клиентов — огромное разнообразие.

Константин Нечаев, операционный директор сервиса «Сделано»:

— Сроки исполнения зависят от типа дома — и, соответственно, от количества работ, которое в нем необходимо выполнить. Если дом старше 50 лет, с деревянными перекрытиями, там требуется демонтаж старой отделки и перепланировка — срок ремонта будет очевидно больше, чем в панельной новостройке. Мы учитываем это при расчете цены проекта: у нас собрана и постоянно пополняется база московских домов, и сайт по адресу определяет тип и особенности дома, важные для выполнения ремонта. К примеру, наличие в доме лифта напрямую влияет на стоимость подъема строительных материалов.

Ремонт разделен на этапы и регламентирован, что упорядочивает процесс; плюс наш опыт позволяет предусмотреть неожиданности. В сроках, которые мы озвучиваем клиентам, уже заложены определенные специфические риски. Например, время на высыхание штукатурки зависит от влажности воздуха, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, в том числе погоды, и предугадать это невозможно — мы закладываем не оптимистичный, а реалистичный запас времени. Если возникают какие-то проблемы с рабочими, то у нас есть мастера на замену, прошедшие предварительную проверку.

Наши архитекторы и инженеры отбирают лучшие материалы по соотношению цена-качество, и поскольку мы используем одни и те же материалы от объекта к объекту, то уверены в них. Если по каким-то причинам материал, выбранный клиентом, поставщик уже после подписания договора не может поставить вовремя (к примеру, из-за форс-мажора — застряли на таможне, задержал завод-производитель), то мы предложим клиенту адекватную замену.

Ремонт в ЖК «Лайнер»

• В 2018 году в жилом комплексе «Лайнер» на Ходынском бульваре специалисты сервиса «Сделано» произвели капитальный ремонт 23 апартаментов (18 однокомнатных и пять двухкомнатных).
• Заказчик выбрал стиль «Стокгольм» с четырьмя разными оттенками стен.
• На объекте работало 45 мастеров.

Ремонт апарт-отеля в Химках

• Также в 2018 году компания сделала капитальный ремонт в апарт-отеле подмосковного города Химки.
• Специалисты «Сделано» выполнили отделку в 12 апартаментах различной конфигурации на втором этаже. Изначально это был объект, который трудно превратить в жилье — на весь этаж только два стояка водоснабжения и канализации. Но и с этой задачей успешно справились.
• Кроме того, на первом этаже отремонтировали прачечную и кафе в стиле лофт.

HALFEN — СДЕЛАНО В КОМПАНИИ HALFEN — О компании Leviat

Это массивное обещание, данное нашим клиентам, поставщикам, сотрудникам и нам самим, основывается на накопленном за долгие годы „ноу-хау» (Know-how) „Сделано в компании HALFEN“ (MADE BY HALFEN).

СДЕЛАНО В КОМПАНИИ HALFEN MADE BY HALFEN означает для нас:

На предприятии
Наши мотивированные и хорошо образованные сотрудники поддерживают наших клиентов и оказывают им консультационные услуги. Они являются нашим „лицом“ в отношениях с клиентом.

В области инжиниринга
Мы предлагаем широкий ассортимент допущенных к эксплуатации, испытанных на образцах и надежных строительных изделий, а также самые актуальные каталоги по каждому виду продукции и наиболее эффективное техническое программное обеспечение. Наши сотрудники определяют тенденции и разрабатывают новшества. Кроме того мы быстро, надежно и компетентно сопровождаем наших клиентов на всех стадиях проекта.

В области управления разработкой, выпуском и сбытом продукции
Мы добиваемся того, чтобы идеи превращались в успешные на мировом уровне продукты.

Маркетинг
Представляя наши ценности широкой общественности, мы укрепляем имидж компании HALFEN, как одного из мировых лидеров в отрасли техники строительных креплений.

В управлении цепью поставок
Это центральный внутренний сервисный партнер в цепи поставок. Мы не допускаем компромиссов в вопросах качества при заказе высококачественных деталей и материалов, чтобы произвести продукцию соответствующего высокого качества при помощи наиболее современных строительных и производственных технологий и высоко квалифицированных сотрудников в рамках надежных и экономичных производственных процессов и отправить готовые изделия заказчику в срок.

Информационная технология
Мы обслуживаем наиболее современные компьютерные решения и обеспечиваем непрерывный ход производственных процессов.

Управление персоналом
Мы предлагаем нашим сотрудникам прекрасные профессиональные перспективы, стараемся создать хорошие отношения между сотрудниками и компанией и достичь удовлетворенности каждого сотрудника.

Любой вклад – это ценный кирпичик, сделанный компанией HALFEN (MADE BY HALFEN), служащий укреплению положения наших торговых марок.

«Сделано у нас» посетил Курский электроаппаратный завод — 2021 — Новости — Пресс-центр — Компания — KЭAЗ

КЭАЗ посетил Роман Ковригин — известный блогер, главный редактор и основатель портала “Сделано у нас”. Роман всеми силами уничтожает миф об упадническом состоянии российской промышленности, знакомит «широкую аудиторию» с последними достижениями отечественных предприятий и регулярно лично посещает российские предприятия.

Для того, что бы уравновесить чашу весов, и сделать Рунет объективнее, был создан сайт “Сделано у Нас”. Сайт о новых производствах в России, товарах производимых в нашей стране, модернизации производств, инновациях, открытиях, успехах на мировых рынках, и прочих значимых событиях в жизни России — говорит Роман о целях создания портала.

Кстати, по итогам своего «путешествия» блогер опубликовал обзор и поделился впечатлением, которое произвел на него КЭАЗ, на официальном сайте проекта.

Станки российского производства и полный цикл производства — чем еще КЭАЗ удивил блогера?

Роман неслучайно посетил КЭАЗ. Завод является экспертом «в области создания комплексных решений для распределения электроэнергии и промышленной автоматизации», постоянно наращивает производственные мощности и выводит новые, еще более востребованные решения для разных отраслей. Изделия КЭАЗ зарекомендовали себя как высококачественное и надежное оборудования, которое регулярно используется в стратегически важных отраслей промышленности — на нефте- и газодобывающих объектах, при генерации и распределении электроэнергии, на объектах Минобороны РФ, в промышленных, горнодобывающих и металлургических предприятиях и тд.

Гость, которого интересовали и настоящее, и прошлое завода, посетил обе площадки предприятия — историческую в центре города, на которой почти 75 лет находилось производство КЭАЗ, и новую, модернизированную на территории Индустриального парка “СОЮЗ”.Визитер лично убедился, что продукция КЭАЗ действительно “сделана у нас”.

Программа экскурсии включала практически весь цикл создания электротехнического оборудования — гальвано-штамповочное, совершенно новое гальваническое, ремонтно-инструментальное, пластмассовое производства, склад готовой продукции, сертифицированный испытательный центр.

Блогер оценил производственные мощности предприятия:

КЭАЗ – это одно из немногих предприятий, наверное, даже в мире, которое практически всё производит у себя на своей территории, от начала до самого конца. Это конечно, удивляет, — здесь производят даже самые маленькие пружинки — отметил Роман.

Пружинно-навивочный участок

К слову, с некоторыми станками Роман познакомился именно на КЭАЗ. Так, во время экскурсии по заводу, он заметил, что несмотря на частые визиты на различные предприятия впервые видит такое большое количество станков российского производства:

Это большая редкость. Я сколько был на разных предприятиях, фрезерное оборудование и фрезерные обрабатывающие центры российского производства, конечно, видел. А про листогибы и лазерные [станки] я только слышал. Знаю, что в России их производят, но еще ни разу не видел.

Лазерный комплекс «Навигатор»

Отдельно стоит рассказать и об экскурсии по муралам, которые поразили гостя своим масштабом и глубокой идеей. Каждая композиция тесно связана с производственными производством КЭАЗ или идеями, которые развивает предприятие. Как отмечает Роман:

Видно, что на КЭАЗ заботятся не только о том, чтобы внутри все работало хорошо, но и следят, чтобы снаружи тоже было всё красиво и радовало клиентов и партнеров.

Гальваническое производство

В конце своего путешествия по КЭАЗ, Роман отмечает:

Мне нравится КЭАЗ, я считаю, один из примеров успеха российского производства, движения вперёд. Компания, которая была создана в советское время, еще 75 лет назад, продолжает работать, продолжает производить продукцию, продолжает развиваться, продолжает модернизироваться. И это прекрасно.

Подробнее о визите Романа Ковригина на КЭАЗ смотрите в видеоролике:

Почему хорошие компании портятся

Вкратце об идее

Многие ведущие компании падают с вершины успеха до глубины провала при изменении рыночных условий. Потому что они парализованы? Напротив, потому что они слишком много занимаются — деятельностью неправильного типа. Страдая от активной инерции, они застревают в своей проверенной деятельности, даже несмотря на резкие изменения в окружающей среде. Вместо того, чтобы выкапывать себя из ямы, они копают глубже.

Такие компании стали жертвами собственного успеха: они были настолько успешны, что полагают, что нашли формулы успеха. Но эти же формулы становятся жесткими и перестают работать, когда рынок значительно меняется.

Когда компании понимают, что действие может быть врагом, они с меньшей вероятностью пополнят ряды павших. Прежде чем спросить: «Что нам делать?» и сразу же приступив к действиям, менеджеры должны спросить: «Что нам мешает?» Им следует внимательно изучить предположения, которые они делают о своем бизнесе и отрасли.И им следует обратить особое внимание на признаки активной инерции: стратегические рамки становятся шорами, процессы превращаются в рутину, отношения становятся оковами, а ценности превращаются в догмы.

Идея на практике

Следующие примеры демонстрируют катастрофические последствия активной инерции:

• Стратегические рамки становятся шорами. Стратегические рамки определяют то, как менеджеры видят свой бизнес; они помогают менеджерам оставаться сосредоточенными.Но эти рамки также могут закрывать глаза менеджерам на новые возможности и возможности.

Пример:

После семи десятилетий непрерывного роста компания Firestone безраздельно властвовала в шинной промышленности США в 1970-х годах. Затем Michelin представила более безопасную и экономичную радиальную шину. Firestone конкурировала с Michelin в Европе лицом к лицу, но не видела угрозы для своего основного рынка США, и поэтому продолжала производить только обычные шины. Firestone потеряла значительную долю рынка и была приобретена десятью годами позже.Пример:

McDonald’s построил свой успех на стандартизированных процессах, продиктованных штаб-квартирой. Неукоснительно следуя этим процедурам в 1990-е годы, McDonald’s уступила долю рынка Burger King и Taco Bell, которые гораздо быстрее удовлетворяли изменяющиеся желания клиентов в отношении более здоровой пищи. Пример:

Взгляд Apple на технически элегантные компьютеры и ее культура свободы действий привлекли самых творческих инженеров мира. Однако, когда компьютеры стали предметом потребления, здоровье компании стало зависеть от сокращения затрат и ускорения производственного времени.Но инженеры Apple отказались меняться, и отношения компании со своими «звездными» сотрудниками подорвали ее способность реагировать на изменения рынка. Пример:

Polaroid придает очень большое значение передовым исследованиям — до такой степени, что они определяют себя. В конце концов, эта ценность превратилась в догматическое пренебрежение к маркетингу, финансам и даже предпочтениям клиентов. Целеустремленность компании чуть не разрушила его.

Одно из самых распространенных бизнес-явлений также является одним из самых запутанных: когда успешные компании сталкиваются с большими изменениями в своей среде, они часто не могут эффективно реагировать.Не имея возможности защитить себя от конкурентов, вооруженных новыми продуктами, технологиями или стратегиями, они наблюдают, как их продажи и прибыль падают, их лучшие люди уходят, а их акции падают. Некоторым в конечном итоге удается восстановиться — обычно после болезненных раундов сокращения и реструктуризации, — но многим это не удается.

Почему хорошие компании портятся? Часто думают, что проблема в параличе. Столкнувшись с нарушением условий ведения бизнеса, компании останавливаются; их ловят, как пресловутого оленя в свете фар.Но это объяснение не соответствует действительности. Изучая когда-то процветающие компании, которые боролись перед лицом перемен, я обнаружил мало свидетельств паралича. Наоборот. Руководители осажденных компаний обычно рано распознают угрозу, тщательно анализируют ее последствия для своего бизнеса и в ответ выдвигают ряд инициатив. Тем не менее, несмотря на всю активность, компании по-прежнему колеблются.

Проблема не в неспособности принять меры, а в неспособности предпринять соответствующие действия.У проблемы может быть много причин — от упрямства менеджеров до полной некомпетентности, — но одна из наиболее распространенных — это состояние, которое я называю активной инерцией . Инерция обычно ассоциируется с бездействием — представьте себе бильярдный шар, покоящийся на столе, — но физики также используют этот термин для описания тенденции движущегося объекта сохранять свою текущую траекторию. Активная инерция — это склонность организации следовать установленным образцам поведения даже в ответ на резкие изменения окружающей среды.Застряв в образах мышления и работы, которые приносили успех в прошлом, лидеры рынка просто ускоряют все свои проверенные временем действия. Пытаясь выбраться из ямы, они просто углубляют ее.

Поскольку активная инерция настолько распространена, важно понимать ее источники и симптомы. В конце концов, если руководители предполагают, что противник парализован, они автоматически приходят к выводу, что лучшая защита — это действия. Но если они видят, что действие само по себе может быть противником, они более глубоко изучат все свои предположения, прежде чем действовать.В результате они получат более четкое представление о том, что на самом деле нужно сделать, и, что не менее важно, что может им помешать. И они значительно снизят шансы пополнить ряды павших лидеров.

Жертвы активной инерции

Чтобы увидеть разрушительный потенциал активной инерции, рассмотрим примеры Firestone Tire & Rubber и Лауры Эшли. Обе компании были ведущими игроками в своих отраслях, и обе не смогли справиться с задачей перемен — не потому, что они не действовали, а потому, что они действовали неправильно.

Когда Firestone вступила в 1970-е годы, она пережила семь десятилетий непрерывного роста. Она стояла на вершине процветающей шинной индустрии США вместе с Goodyear, ее городским конкурентом в Акроне, штат Огайо. Менеджеры Firestone имели четкое представление о позиционировании и стратегии своей компании. Они видели большую тройку автопроизводителей Детройта в качестве своих ключевых клиентов, они видели в Goodyear и других ведущих производителях шин США своих конкурентов и видели свою задачу в том, чтобы просто не отставать от постоянно растущего спроса на шины.

Компания стала памятником собственному успеху. Ее культура и деятельность отражали видение ее основателя Харви Файерстоуна-старшего, который настаивал на том, чтобы относиться к клиентам и сотрудникам как к членам «семьи Файерстоун». Загородный клуб Firestone был открыт для всех сотрудников, независимо от ранга, и сам Харви поддерживал тесные дружеские отношения с высшими руководителями крупных автомобилестроительных компаний. (Фактически, его внучка вышла замуж за внука Генри Форда.) Файерстоун сформировал очень лояльных менеджеров, пропитав их семейными ценностями компании и ее мировоззрением, ориентированным на Акрон.

Операционные процессы и процессы распределения капитала компании были разработаны для использования растущего спроса на шины за счет быстрого ввода в эксплуатацию новых производственных мощностей. Например, в процессе составления бюджета капиталовложений рядовые сотрудники выявляли рыночные возможности и переводили их в предложения об инвестировании в дополнительные мощности. Затем менеджеры среднего звена выбрали наиболее многообещающие предложения и представили их топ-менеджерам, которые, как правило, быстро одобряли рекомендации менеджеров среднего звена.

Многолетний успех Firestone дал компании прочное и единое представление о ее стратегии и ценностях, ее отношениях с клиентами и сотрудниками, а также ее операционных и инвестиционных процессах. Короче говоря, у компании была четкая формула успеха, которая хорошо служила ей с начала века.

Затем, почти в мгновение ока, все изменилось. Французская компания Michelin представила радиальную шину на рынке США. Благодаря революционному дизайну, радиальные шины были более безопасными, долговечными и более экономичными, чем традиционные диагональные шины.Они уже заняли доминирующее положение на европейских рынках, и когда в 1972 году Ford заявил, что все его новые автомобили будут иметь радиальные диски, было ясно, что они будут доминировать и на рынке США.

Firestone не был удивлен появлением радиалов. Благодаря своим крупным операциям в Европе, компания воочию стала свидетелем того, как европейские рынки быстро освоили радиальные шины в 1960-х годах. И он разработал прогнозы, которые ясно указывали на то, что радиалы будут быстро приняты США.автопроизводители и потребители. Firestone предвидела появление радиальных шин и незамедлительно приняла меры: она инвестировала почти 400 миллионов долларов — более 1 миллиарда долларов в сегодняшних ценах — в производство радиальных шин, строительство нового завода по производству радиальных шин и преобразование нескольких существующих заводов.

Хотя ответ компании Firestone был быстрым, он далек от эффективности. Даже вкладывая средства в новый продукт, компания не упускала из виду свои старые методы работы. Вместо того чтобы модернизировать свои производственные процессы, компания просто повозилась с ними, несмотря на то, что производство радиальных шин требовало гораздо более высоких стандартов качества.Кроме того, компания отложила закрытие многих своих заводов, производивших диагональные шины, несмотря на явные признаки их надвигающегося устаревания. Активная инерция возобладала.

К 1979 году у Файерстоун были серьезные проблемы. Его заводы работали на слабых 59% мощности, он арендовал склады для хранения непроданных шин, его мучили дорогостоящие и неудобные отзывы продукции, а его внутренний шинный бизнес израсходовал более 200 миллионов долларов наличными. Хотя в целом продажи шин в США стабилизировались, в основном из-за того, что радиальные шины служат в два раза дольше, чем диагональные шины, генеральный директор Firestone придерживался предположения о постоянно растущем спросе, заявив совету директоров, что он не видит необходимости закрывать заводы.В конце концов, все тщательные анализы и действия Файерстоун оказались напрасными. Компания уступила большую часть своей доли рынка США иностранным корпорациям и претерпела два недружественных поглощения, прежде чем в 1988 году была окончательно приобретена японской компанией Bridgestone.

Производитель женской одежды Лаура Эшли также пала жертвой активной инерции. Одноименная основательница компании провела свою юность в Уэльсе, а в 1953 году она начала бизнес со своим мужем Бернардом, чтобы воссоздать настроение британской сельской местности.Одежда компании, созданная для того, чтобы вызвать романтическое представление об английских дамах, которые ухаживают за розами в своих загородных поместьях, вызвала отклик у многих женщин в 1970-х годах. Бизнес быстро вырос от единственного печатного станка в лондонской квартире Лоры и Бернарда до крупного розничного продавца с сетью из 500 магазинов и влиятельным брендом во всем мире.

Лаура Эшли расширила свое крохотное предприятие не для того, чтобы максимизировать прибыль, а для защиты и продвижения традиционных британских ценностей, которые, как она чувствовала, находились под угрозой секса, наркотиков и мини-юбок в 1960-х годах.С самого начала она и Бернард строго контролировали все аспекты бизнеса, сохраняя дизайн, производство, распространение и розничную торговлю внутри компании. Пара открыла центральный производственный и распределительный центр в Уэльсе и с гордостью назвала свою одежду «Сделано в Уэльсе». Они обеспечивали своих сотрудников щедрой заработной платой и льготами, тем самым избегая трудовых волнений, которые нанесли вред многим британским отраслям промышленности в 1970-е годы. Они также установили тесные отношения со своими франчайзи и клиентами, которые стали яростно преданы продукции компании и воплощенным в них ценностям.

Когда Лаура умерла в 1985 году, Бернар оставил компанию на том курсе, который установила его жена. Однако мода изменилась. По мере того, как все больше женщин попадали на рынок труда, они все чаще предпочитали практичную профессиональную одежду романтической одежде Лоры Эшли. Конкуренты публично отвергли стиль Лауры Эшли как более подходящий для доярок в 1880-х, чем для генеральных директоров в 1980-х. В то же время производство одежды претерпевало изменения. С падением торговых барьеров модные дома поспешили перенести производство за границу или полностью передать его на аутсорсинг, резко сократив свои операционные расходы.Лаура Эшли, напротив, продолжала придерживаться устаревшего дизайна и дорогих производственных процессов, которые так хорошо служили ей в прошлом.

Однако компания не пострадала от паралича. К концу 1980-х годов внешний консультант определил основные проблемы, с которыми сталкивается Лора Эшли, и наметил меры по их устранению. Признавая необходимость действовать, совет директоров под председательством Бернарда пригласил ряд новых генеральных директоров, попросив каждого разработать и выполнить план реструктуризации, который увеличит продажи и сократит расходы.Новые планы вызвали волну активности, но ни один из них не пошел достаточно далеко в пересмотре стратегии компании. Оставалось неясным, была ли Лаура Эшли брендом, производителем, розничным продавцом или интегрированной модной компанией. Эти планы также не обновили традиционные ценности компании, чтобы привести их в соответствие с рынком. Страдая от активной инерции, Лора Эшли сменила семь генеральных директоров за десять лет, но падение компании продолжалось. Американский телеевангелист Пэт Робертсон недавно вошел в совет директоров в качестве внешнего директора, что привело один финансовый журнал к выводу, что компания искала божественного вдохновения для решения своих земных проблем.

Четыре признака активной инерции

Чтобы понять, почему успешные компании, такие как Firestone и Laura Ashley, терпят неудачу, необходимо изучить истоки их успеха. Большинство ведущих предприятий обязаны своим процветанием свежей формуле конкуренции — отличительной комбинации стратегий, процессов, отношений и ценностей, которая выделяет их из толпы. По мере того как формула работает, клиенты умножаются, талантливые работники собираются подавать заявки, инвесторы повышают цену на акции, а конкуренты отвечают самой искренней формой лести — имитацией.Вся эта положительная обратная связь укрепляет уверенность менеджеров в том, что они нашли единственный лучший способ, и дает им смелость сосредоточить свои усилия на совершенствовании и расширении своей системы выигрыша.

Свежее мышление, которое привело к первоначальному успеху компании, часто заменяется твердой приверженностью статус-кво.

Однако часто система начинает затвердевать. На смену свежему мышлению, приведшему к первоначальному успеху компании, пришла твердая приверженность статус-кво.А когда на рынках компании происходят изменения, формула, которая привела к успеху, вместо этого приводит к неудаче. (См. Экспонат «Динамика неудач».) В частности, происходят четыре вещи:

Динамика неудач Ведущие компании могут застрять в образах мышления и работы, которые принесли им их первоначальный успех. Когда бизнес-условия меняются, их некогда выигрышные формулы приводят к провалу.

Стратегические рамки становятся шорами.

Стратегические рамки — это ментальные модели, образ мышления, которые определяют то, как менеджеры видят мир.Рамки дают ответы на ключевые стратегические вопросы: чем мы занимаемся? Как мы создаем ценность? Кто наши конкуренты? Какие клиенты имеют решающее значение, а какие мы можем игнорировать? И они концентрируют внимание менеджеров на том, что важно среди беспорядка необработанных данных, который ежедневно проходит через их столы и экраны компьютеров. Стратегические рамки менеджеров Firestone, например, сосредоточили свое внимание на своих конкурентах в Акроне и на их клиентах в Детройте. Фреймы также помогают менеджерам видеть закономерности в сложных данных, помещая информацию в устоявшуюся модель.В период расцвета Лоры Эшли ее стратегические рамки позволяли руководителям быстро оценивать потенциальные расширения продукта на основе их соответствия традиционному английскому стилю.

Но хотя рамки помогают менеджерам видеть, они также могут их ослепить. Постоянно фокусируя внимание менеджеров на определенных вещах, фреймы могут заставить их поверить в то, что это единственное, что имеет значение. Фактически, рамки могут сужать периферийное зрение, не позволяя людям замечать новые возможности и возможности.Несмотря на то, что Firestone конкурировала с Michelin в Европе и была свидетелем стремительного роста продаж радиальных шин там, ее лидеры все еще не видели во французской компании серьезного конкурента на своем основном внутреннем рынке. По мере того как стратегическая структура становится более жесткой, менеджеры часто встраивают неожиданную информацию в существующую схему или вообще игнорируют ее. Менеджеры Лауры Эшли неоднократно отвергали снижение продаж как временные колебания, а не как показатель основных сдвигов в женской моде.

По мере того, как стратегическая структура становится более жесткой, менеджеры часто встраивают неожиданную информацию в существующую схему или вообще игнорируют ее.

К сожалению, превращение стратегических рамок в шоры — правило, а не исключение в большинстве человеческих дел. Рассмотрим катастрофическую эволюцию военной стратегии Франции в первой половине этого века. На рубеже веков французская военная доктрина прославляла нападение, отражая веру в то, что élan vital возобладает над всеми трудностями.Но стратегия атаки любой ценой оказалась катастрофой в окопах Первой мировой войны. В результате военные страны изменили свои стратегические рамки и заняли чисто оборонительную позицию, которая приняла конкретную форму в линии Мажино, серии исправлены укрепления, возведенные для защиты границ Франции от немецкого вторжения. Эти фиксированные защиты, однако, оказались бесполезными при отражении атак блицкрига. Трудно извлеченный урок Первой мировой войны стал трагической ослепой во время Второй мировой войны.

Когда стратегические рамки становятся жесткими, компании, как и страны, склонны продолжать вести последнюю войну.Когда руководство Xerox рассматривало поле конкурентной борьбы в 1970-х годах, оно рассматривало IBM и Kodak как врагов, 40 000 торговых и сервисных представителей — как своих военнослужащих, а запатентованные технологии — как непреодолимую защиту. Рамы Xerox позволили компании отбиваться от традиционных врагов, используя устоявшуюся тактику, и отражать неоднократные попытки IBM и Kodak атаковать ее основной рынок. Но стратегические рамки не позволили Xerox увидеть новую угрозу, исходящую от партизан, таких как Canon и Ricoh, которые нацелены на частных лиц и небольшие компании за их высококачественные компактные копировальные устройства.

Как только руководство Xerox осознало масштабы угрозы, исходящей от новых участников, оно запоздало, но агрессивно запустило серию качественных программ, призванных обыграть японцев в их собственной игре. Эти инициативы действительно предотвратили потерю акций Xerox, и о победе компании над японцами возвещали книги с такими названиями, как Xerox: American Samurai . Однако стремление победить японцев отвлекло руководство Xerox от надвигающейся битвы за персональный компьютер.В то время исследовательский центр Xerox в Пало-Альто был пионером в нескольких технологиях, которые вызвали революцию в области персональных компьютеров, включая графический интерфейс пользователя и мышь. Но Xerox не смогла воспользоваться новыми возможностями, поскольку они выходили за рамки ее стратегических рамок.

Процессы превращаются в рутины.

Когда компания решает сделать что-то новое, сотрудники обычно пробуют несколько различных способов выполнения этой деятельности. Но как только они нашли способ, который работает особенно хорошо, у них появятся сильные стимулы, чтобы зафиксировать выбранный процесс и прекратить поиск альтернатив.Сосредоточение внимания на одном процессе освобождает время и силы людей для решения других задач. Это приводит к повышению производительности, поскольку сотрудники приобретают опыт выполнения процесса. А также обеспечивает операционную предсказуемость, необходимую для координации деятельности сложной организации.

Но, как и в случае со стратегическими рамками, устоявшиеся процессы часто начинают жить собственной жизнью. Они перестают быть средством для достижения цели и становятся самоцелью. Люди следят за процессами не потому, что они эффективны или действенны, а потому, что они хорошо известны и удобны.Они просто «так устроены». Как только процесс становится рутиной, он мешает сотрудникам рассматривать новые способы работы. Альтернативные процессы никогда не рассматриваются, а тем более не пробуются. Наступает активная инерция.

В Firestone систематизация процессов была одним из основных препятствий на пути эффективного реагирования на радиальные технологии. Компания столкнулась с проблемами производства и качества, потому что пыталась приспособить радиальное производство, просто настроив существующие процессы.Fire-Stone производила шины, которые никому не нужны, потому что ее процесс капитального бюджета способствовал ненужным инвестициям в производственные мощности — капитальные затраты были вызваны непосредственными менеджерами, которые, что вполне понятно, не хотели добровольно предлагать закрытие своих заводов. И ему не удалось привлечь людей со свежими взглядами, потому что его процессы найма и продвижения по службе были сосредоточены на укреплении лояльности и формировании единого мировоззрения. Даже когда компания боролась с переменами, она продолжала нанимать и продвигать «таких, как мы».«В 1972 году все топ-менеджеры Firestone всю свою карьеру проработали в компании, две трети родились и выросли в Акроне, а одна треть пошла по стопам своих отцов в качестве руководителей Firestone.

McDonald’s — еще один пример компании, чьи привычки притупили реакцию на меняющиеся рыночные условия. В начале 1990-х годов руководство по эксплуатации гиганта быстрого питания состояло из 750 страниц, в которых подробно описывались все аспекты ресторанного бизнеса. В течение многих лет неустанная ориентация компании на стандартизованные процессы, продиктованные штаб-квартирой, позволила ей быстро развернуть свою формулу успеха на рынке за рынком, обеспечивая последовательность и эффективность, которые привлекали клиентов и разочаровывали соперников.

Однако к 1990-м годам McDonald’s находился в упадке. Потребители искали другую и более здоровую пищу, а такие конкуренты, как Burger King и Taco Bell, извлекали выгоду из сдвига во вкусовых качествах, выпуская новые пункты меню. Однако McDonald’s не сразу отреагировал на изменения. Его историческая сила — целенаправленное стремление к совершенствованию процессов массового производства — превратилась в слабость. Требуя, чтобы решения о меню передавались через штаб-квартиру, компания подавляла инновации и откладывала действия.Его центральная кухня разработки, удаленная от настоящих ресторанов и их клиентов, производила ряд продуктов, таких как McPizza, McLean и Arch Deluxe, но все они не смогли соблазнить посетителей.

Отношения становятся оковами.

Чтобы добиться успеха, каждая компания должна построить прочные отношения с сотрудниками, клиентами, поставщиками, кредиторами и инвесторами. Лаура и Бернард Эшли усердно работали, чтобы завоевать сердца новых клиентов, франчайзи и инвесторов на каждом этапе расширения своей компании.Харви Файерстоун-старший поддерживал тесные дружеские отношения со своими клиентами, предоставлял ссуды из собственного кармана борющимся дилерам шин во время Великой депрессии и общался со многими руководителями своей компании. Файерстоун и Эшли, как и многие успешные руководители, сплели основу экономических транзакций с тканью социальных отношений, чтобы укрепить структуру своих компаний.

Однако при изменении условий компании часто обнаруживают, что их отношения превратились в оковы, ограничивающие их гибкость и приводящие к активной инерции.Необходимость поддерживать существующие отношения с клиентами может мешать компаниям в разработке новых продуктов или сосредоточении внимания на новых рынках. ¹ Kirin Brewery, например, получила контроль над устрашающей долей в 60% на послевоенном японском рынке пива, построив прочные отношения с бизнесменами, многие из которых получали лагер компании как часть своего пайка в армии. В 1980-х годах Kirin не хотел отталкивать своих основных потребителей, предлагая модное сухое пиво, которое предпочитали молодые пьющие.Медленная реакция Кирин позволила Asahi Breweries наверстать упущенное, а затем превзойти ее в качестве лидера отрасли.

Менеджеры также могут оказаться ограниченными своими отношениями с сотрудниками, как наглядно демонстрирует сага об Apple Computer. Видение Apple технически элегантных компьютеров и ее свободная корпоративная культура привлекли некоторых из самых творческих инженеров в мире, которые продолжили разработку ряда потрясающих продуктов, включая Apple II, Macintosh и PowerBook.Когда компьютеры стали предметом потребления, Apple знала, что ее дальнейшее здоровье зависит от ее способности сократить расходы и ускорить вывод продуктов на рынок. Однако установление необходимой дисциплины противоречило культуре Apple, и высшее руководство разочаровывалось всякий раз, когда оно пыталось усилить контроль. Инженеры просто отказались менять свой образ действий. Отношения с творческими сотрудниками, которые позволили Apple быстро развиваться, в конечном итоге помешали ей реагировать на изменения окружающей среды.

Banc One — еще одна компания, которой мешали отношения с сотрудниками, в частности, с менеджерами.Banc One, начавший свою карьеру скромно, в начале 1990-х годов стал самым прибыльным банком США с рыночной капитализацией, которая превысила капитализацию American Express и J.P. Morgan. Его формула успеха заключалась в приобретении здоровых местных банков, удержании их действующих менеджеров и предоставлении этим менеджерам значительной автономии в управлении своим бизнесом. Эти «необычные партнерства», как Banc One назвал эти отношения, побудили менеджеров действовать как предприниматели и реагировать на местные рыночные условия.

Но когда консолидация и дерегулирование изменили банковскую отрасль, Banc One начал бороться. Многие из его лучших клиентов были украдены новыми агрессивными конкурентами, такими как Fidelity Investments, а высокая стоимость его децентрализованных, локально ориентированных операций ставила его в невыгодное положение по сравнению с более эффективными конкурентами, такими как First Union и NationsBank. Banc One не спешил стандартизировать свои продукты и централизовать операции бэк-офиса, потому что знал, что такие шаги ограничат автономию менеджеров местных банков.Он восстановил свой восходящий импульс только после того, как его генеральный директор Джон Б. Маккой решил полностью отказаться от заветных необычных партнерских отношений.

Отношения с дистрибьюторами тоже могут обернуться оковами. Dell Computer опередила конкурирующих производителей ПК, продавая их напрямую клиентам. Такие компании, как Hewlett-Packard и IBM, не спешили копировать модель Dell, опасаясь негативной реакции со стороны торговых посредников, на которые в настоящее время приходится подавляющая часть их продаж. Такие авиакомпании, как Lufthansa, British Airways и KLM, сталкиваются с аналогичной дилеммой.Они не спешат продвигать прямые продажи — например, через Интернет, — потому что не хотят противодействовать турагентам, которым они полагаются при заполнении мест.

Ценности превращаются в догмы.

Ценности компании — это набор глубоко укоренившихся убеждений, которые объединяют и вдохновляют ее людей. Ценности определяют то, как сотрудники видят себя и своих работодателей. «Человек Firestone», например, олицетворяет лояльность компании и глубокую приверженность обществу. Ценности также обеспечивают центростремительную силу, которая удерживает воедино обширные операции компании.Франчайзи Laura Ashley сплотились вокруг традиционных ценностей компании, помогая создать сильную идентичность бренда во всем мире.

Однако по мере взросления компаний их ценности часто превращаются в жесткие правила и нормы, имеющие законную силу просто потому, что они закреплены в прецеденте. Как окаменевшее дерево, некогда живые ценности постепенно заменяются холодным камнем догмы. Когда это происходит, ценности перестают вдохновлять, и их объединяющая сила вырождается в реакционную тенденцию кружить по кругу перед лицом угроз.Результатом снова является активная инерция.

Polaroid показывает, как некогда яркие ценности могут окостенеть. Компания Polaroid, основанная изобретателем Эдвином Лэндом, приобрела известность благодаря внедрению ряда захватывающих технологий, таких как мгновенная фотография, а ее сотрудники гордились лидерством компании в области исследований и разработок. Но со временем преданность Polaroid отличным исследованиям превратилась в пренебрежение к другим видам бизнеса. В частности, маркетинг и финансы считались относительно неважными, пока компания располагала передовыми технологиями.Превыше всего ценив технологические прорывы, менеджеры Polaroid продолжали вкладывать значительные средства в исследования, не учитывая должным образом реакцию клиентов. Неудивительно, что продажи остались на прежнем уровне. Сегодня стоимость компании составляет лишь треть от того, что предлагал участник торгов при попытке приобретения в 1989 году.

Royal Dutch / Shell — еще одна компания, чьи ценности стали помехой. В 1930-х годах в Shell доминировал Анри Детердинг, сильный лидер и симпатизирующий нацистам. Другие руководители Shell в конце концов вынудили Детердинга уйти, и этот болезненный эпизод наложил на компанию отвращение к централизованному контролю — ценность, которая проникла в ее культуру и привела к созданию чрезвычайно независимых менеджеров по стране.Децентрализованная структура позволила Shell использовать возможности роста по всему миру. Но когда в 1990-х годах цены на нефть упали, вера в децентрализованную власть помешала компании быстро рационализировать свою деятельность и сократить расходы.

Обновление, а не революция

Успех порождает активную инерцию, а активная инерция порождает неудачи. Но является ли неудача неизбежным следствием успеха? По крайней мере, в бизнесе ответ — нет. Пока Firestone терпела неудачу, Goodyear плавно перешла на радиальные шины, став одной из трех мировых держав в шинной промышленности.В то время как Лаура Эшли продолжала движение вниз, Gucci выправлялась после короткого спотыкания. История показывает много таких пар лидеров отрасли, судьбы которых разошлись, когда они были вынуждены реагировать на изменения окружающей среды. Вспомните General Electric и Westinghouse, Volkswagen и Renault, Samsung и Hanjin Group, Southwest Airlines и People Express.

Успешные компании могут избежать или, по крайней мере, преодолеть активную инерцию. Однако сначала они должны освободиться от предположения, что их злейший враг — паралич.Им нужно понять, что одно действие ничего не решает. На самом деле, это часто только усугубляет ситуацию. Вместо того, чтобы торопиться спрашивать: «Что нам делать?» менеджеры должны сделать паузу, чтобы спросить: «Что нам мешает?» Этот вопрос фокусирует внимание на правильных вещах: стратегических рамках, процессах, отношениях и ценностях, которые могут подорвать действие, направив его в неправильном направлении.

Большинство компаний, испытывающих трудности, хорошо понимают, что им нужно делать. У них есть стопки отчетов от внутренних аналитиков и сторонних консультантов, наполненных однотипными рекомендациями.Руководители Firestone были хорошо осведомлены о превосходстве радиальных шин, а руководители Лауры Эшли знали, что все больше и больше женщин присоединяются к рабочей силе. Их проблема заключалась в том, что им не хватало четкого понимания того, как их старые формулы успеха помешают им отреагировать на изменения.

Даже после того, как компания пришла к пониманию препятствий, с которыми она сталкивается, она должна сопротивляться импульсу стремиться вперед. Некоторые бизнес-гуру призывают менеджеров изменять все аспекты своей компании одновременно, чтобы вызвать революцию в своих организациях.Предполагается, что старые формулы нужно выбросить на ветер — и чем раньше, тем лучше. Но ветераны программ изменений, с которыми я разговаривал, возражают против такого подхода. Они говорят, что, пытаясь изменить все сразу, менеджеры часто разрушают важнейшие компетенции, разрывают ткань социальных отношений, на создание которых уходили годы, и дезориентируют как клиентов, так и сотрудников. Революция шокирует систему, но иногда шок оказывается фатальным.

Посмотрите, что произошло, когда Firestone наконец распознала препятствия, мешавшие ей добиться успеха.В 1980 году в совет директоров компании Firestone вошел генеральный директор, известный своими талантами в области карьерного роста. Новый генеральный директор не терял времени зря. Он закрыл пять из 14 заводов компании в стране, разорвал давние отношения с несколькими клиентами, заменил процесс составления бюджета снизу вверх строгим подходом сверху вниз и заполнил ключевые управленческие должности командой посторонних. (См. Вставку «Изнутри-аутсайдер как лидер изменений».)

Революция, произведенная новым генеральным директором, спасла Firestone от банкротства, но оставила компании плохие возможности для будущего роста.Команда внешних менеджеров продала несколько наиболее перспективных предприятий Firestone и вложила значительные средства в розничную продажу шин, несмотря на предупреждения опытных инсайдеров о том, что магазины шин никогда не были прибыльными. Дни Firestone как независимой компании сочтены.

Goodyear, напротив, пошла по совершенно иному пути. Уважая свое корпоративное наследие, но не будучи обязанным ему, Goodyear адаптировалась к новой конкурентной среде через серию тщательно спланированных изменений, избегая необходимости в революции.Компания сократила свои производственные мощности по выпуску традиционных шин, продемонстрировав уважение к своим давним обязательствам перед работниками и обществом. Везде, где это было возможно, он преобразовал существующие фабрики в радиальное производство или построил новые радиальные сооружения рядом с закрытыми заводами, сохранив большую часть сотрудников и, таким образом, уменьшив разрушение общества. И в то время как Firestone радикально снизила уровень обслуживания клиентов, Goodyear продолжала инвестировать в отношения с клиентами, создавая основу для будущего роста.

Если когда-либо и появлялся кандидат на революцию, то это была IBM в 1993 году. Когда Лу Герстнер покинул RJR Nabisco, чтобы возглавить IBM, он вошел в компанию, которая за три года потеряла более 16 миллиардов долларов и была отмечена как динозавр от Fortune, и находился в процессе разделения на 13 частей, которые можно было продать кусками. Герстнер всколыхнул замкнутую культуру IBM и сократил расходы, но он также сохранил и взрастил многие традиционные сильные стороны IBM.Вместо того, чтобы подражать вольному стилю компаний Кремниевой долины, Герстнер подчеркнул репутацию IBM в области стабильности и ответственности. Он заверил корпоративных клиентов, что они могут положиться на Big Blue, чтобы помочь им перейти в мир сетевых компьютеров. Вместо того, чтобы отказаться от бизнеса IBM по производству мэйнфреймов, Герстнер расширил спектр услуг и приобрел программное обеспечение, которое дополнило тяжелый металл IBM, что позволило компании предлагать «комплексные решения» для потребностей клиентов в информационных технологиях. Стратегия Герстнера по преобразованию IBM посредством обновления, а не революции превзошла все ожидания, привела к более чем четырехкратному увеличению стоимости акций компании и позиционированию ее как лидера отрасли в следующем столетии.

Радикальный поворот IBM является важным уроком для любой успешной компании, сталкивающейся с большими изменениями. Активная инерция существует из-за сильной тяги прошлого. Попытка сломать это сопротивление посредством радикального акта организационной революции оставляет людей дезориентированными и лишенными гражданских прав, отрезанными от прошлого, но неподготовленными для входа в будущее. Менеджерам лучше уважать наследие компании. Они должны опираться на основы прошлого, даже когда они учат сотрудников тому, что старые стратегические рамки, процессы, отношения и ценности должны быть переработаны для решения новых задач.

Определение «готово»: произвести изменения в масштабах всей компании

Я вижу, что многие люди изо всех сил пытаются найти преимущества гибкости. Сегодня на рынке так много шума, так много людей говорят вам, как радикально изменить вашу организацию, что трудно понять, во что верить и в каком направлении двигаться. В этом посте я сосредоточусь на том, чтобы поделиться небольшими изменениями. вы можете сделать так, чтобы в вашей организации возникла волна добродетели.

Какое определение для «готово»?

Начнем с определения «готово». Определение «готово» не является критерием приемлемости. Критерии приемлемости специфичны для истории и говорят человеку, работающему над историей, и тем, кто ее проверяет, насколько далеко им нужно зайти. Критерии приемлемости должны быть конкретными для этой части работы и не должны быть перегружены вещами, которые каждый должен делать, например, сканированием безопасности и модульными тестами. Это и есть стандартизированные определения готового.

Как руководитель технологической организации, имеете ли вы четкое представление о состоянии дел в вашей организации? Что для вас значит «да, это сделано»? Означает ли это то же самое для всех, чье имя связано с этой работой? Должно.

Но не переусердствуйте.

Начните с определения «готового» для пользовательских историй, итераций и выпусков. У большинства компаний уже определены устаревшие критерии выпуска. Вытащите это, сотрите пыль и посмотрите, насколько близко вы подходите к каждому выпуску.Если все в порядке, то у вас есть начальное определение готово для выпусков в вашей организации. Если нужно много поработать, отложите это в сторону и начните с пользовательских историй.

историй: мы еще не закончили?

Для любой истории в вашей организации важно определить, в каком состоянии вы хотите, чтобы она была завершена. Вот пример одного набора критериев, который я использовал в компании.

Для историй, пока не будут выполнены следующие критерии, работа не будет показана команде и владельцу продукта для принятия:

• Все задачи выполнены (dev, QA, tech pub, UX)
• QA выполнил и прошел все тесты «счастливого пути»
• Нет известных дефектов для всего нового кода *
• Проверка кода завершена при необходимости
• Проведены юнит-тесты
• Автоматизированные тесты внедрены для функций / областей, которые команда согласилась автоматизировать
• Вся конструкторская документация укомплектована

Когда я показываю людям этот список, мне часто говорят: «Мы не можем здесь этого сделать.Но я создал это в реальной компании — такой же, как ваша, — которая не начиналась с практики гибкости. После того, как команда поделилась этим списком, среди команды появилось много недовольства, заявившего, что «это невозможно; мы не можем сделать это за двухнедельный спринт ». Однако примерно через 3,5 года почти каждая команда выполнила эти задачи.

* Отсутствие дефектов любой степени серьезности было нашим идеальным состоянием. Я знал, что мы не сможем добраться туда быстро, но именно здесь нам нужно было закончить. С каждым выпуском каждая команда делала один шаг к этим высоким целям.В конце концов мы их встретили.

Я мог сказать командам, которые серьезно относились к Agile принципам и практикам, потому что они были в состоянии завершить определения «сделано в первую очередь». У отстающих команд были все те же проблемы, что и у них всегда — пропущенные даты, плохое планирование, чрезмерная приверженность и недостаточное выполнение. Каждый выпуск. Тем не менее, те команды, которые работали над достижением этих целей и внедрили необходимую инфраструктуру и автоматизацию, на самом деле достигли их — всех — и моральный дух повысился.

Важно отметить, что мы приехали туда не за одну ночь.В достижении этих целей идет эволюция, но определение этих определений было ключом к тому, чтобы сделать ставку на почву, к которой каждый должен стремиться.

Почему важно определение «сделанное»

Очень важно, чтобы вы создали определение готового для всех команд по всему миру, которые создают продукты для вашего бизнеса. Поначалу они могут не справиться с этим, потому что инфраструктуры или автоматизации не существует. Но во время планирования выпуска они должны быть в состоянии сказать вам, насколько близко они могут подойти, что затем станет частью их обязательств во время планирования.И с каждым выпуском или циклом планирования они должны приближаться. В конце концов — компании, в которой я работал, потребовалось примерно три-четыре года. К концу все, кроме одной команды, достигли этой цели.

Положительным моментом было то, что все, от членов команды до нашего технического директора, знали, что означает «сделано». Утечка наших дефектов и стоимость обслуживания резко снизились, в то время как наше качество резко возросло. Команды реже прерывались для исправления ошибок из предыдущих выпусков, и они могли сосредоточиться на новых функциях и выводить на рынок больше.

Заключение

Как руководитель, вы должны знать, что означает «сделано» в вашей организации. Предупреждение — не преувеличивайте эти определения. Сделайте их достижимыми, если будут внедрены автоматизация, инфраструктура и эффективные методы гибкой разработки. В вашей организации происходят огромные изменения в ту минуту, когда никто больше не должен спрашивать, «сделано» или «готово».

J.W. DONE ORBITOOL — ИНСТРУМЕНТЫ И ТЕХНОЛОГИЯ ДЛЯ СЧИТЫВАНИЯ ПОПЕРЕЧНЫХ ОТВЕРСТИЙ

Одна из самых назойливых проблем в изготовление — удаление заусенцев с просверленных отверстий.Заусенцы создаются всегда где есть перекрестия. Попадание заусенцев, не говоря уже об их удалении, может быть настоящий вызов.

Для борьбы с этими заусенцами обычно используется несколько методов: пескоструйная обработка, экструдирование и, конечно, ручное удаление заусенцев с помощью ножей, абразивные камни, щетки, боры и т. д. Эффективны в разной степени, у этих методов есть свои недостатки. Это все автономных процессов, , т.е.е. они отдельная операция. Детали необходимо обрабатывать и / или перемещать от обработки к удалению заусенцев. Часто удаление заусенцев выполняется сторонним поставщиком. Дополнительная обработка, движение, очередь, транспорт, и т. д. представляют собой операции, не приносящие добавленной стоимости. Пескоструйная обработка, экструдирование и подобные устройства предполагают капитальные вложения, часто существенные, или, опять же, привлечение внешних ресурсов. Удаление заусенцев вручную, как все знают, это очень трудоемко, а также требует особого подхода.

Для просмотра этого видео включите JavaScript и рассмотрите возможность обновления до веб-браузера, который поддерживает видео HTML5

Начинающим пользователям настоятельно рекомендуется выполнить упражнение по удалению заусенцев на ручном токарном станке, чтобы 1) ознакомиться с тем, как работает инструмент, и 2) лично увидеть, на что способен этот инструмент.Мы предлагаем ручной токарный станок для этого упражнения, желательно не участвующий в производстве, так как он делает смысл не связывать часть производственного оборудования при испытании нового процесса. В большинстве магазинов есть ручной токарный станок, сидящий где-то без дела.

Настройка ручного токарного станка для использования ORBITOOL проста и наглядно демонстрирует принципы работы, т.е. требуемые перемещения инструмента, вращение инструмента и детали, подачи и скорости, и движение ORBITOOL во время работы.

Если вы еще не сделали этого, загрузите руководство по удалению заусенцев с веб-сайта . СКАЧАТЬ стр. В руководстве представлены подробные инструкции по удалению заусенцев с образца детали (предоставлено J.W. Done Co.) на ручном токарном станке.

Мы уверены, что вы будете впечатлены этим инструментом и захотите внедрить его в свою производство. Свяжитесь с нами для получения помощи по конкретным параметрам процесса. Мы также можем предоставить ЧПУ программный макрос, который поможет вам начать работу с ORBITOOL.

Если, однако, после выполнения упражнения вы не удовлетворены результатами, вы можете вернуться инструмент для J.W. Сделано Ко.

Купить напрямую в J.W Done Co.

• Телефон (888) 535-3663 или (510) 784-0667
• Факс (510) 732-6078
• Электронная почта: [email protected]

Мы также принимаем MASTERCARD, VISA и AMERICAN EXPRESS.

Нестандартные инструменты предоставляются по запросу.

Покупайте у предпочитаемого поставщика инструментов.
Попросите вашего поставщика связаться с нами.

Я просто хотел поблагодарить вас за создание экономичного инструмента, который выполняет свои обещания по удалению заусенцев с поперечных отверстий с такой простотой, но с такой эффективностью. Это сократило наш процесс удаления заусенцев при количестве заданий в 2000 деталей со 120 часов до ручного удаления заусенцев до 20 часов с неизменно высоким качеством. Этот инструмент должен стать нарицательным для любого механического цеха, особенно при удалении заусенцев поперечных отверстий на небольших деталях с жесткими допусками.
Так что спасибо за феноменальный продукт.

Луис Ривас , Машинист, Paramount Machine

Bosch-Rexroth из Fountain Inn, Южная Каролина, производит гидравлические насосы для внедорожной индустрии. Чрезвычайно важно, чтобы готовая продукция сохраняла высокий уровень чистоты для правильной работы в полевых условиях.

Загрязнение между отверстиями было большой проблемой при производстве этих компонентов.Из-за этой проблемы инженерный отдел искал инструмент, который бы быстро и безопасно удалял заусенцы из сквозных отверстий в производимых отливках, не повреждая какие-либо объекты между площадью поперечного отверстия и внешней поверхностью отливки.

Bosch-Rexroth из Fountain Inn, Южная Каролина, использует Orbitool с конца зимы 2007 года. Как только наши операторы поняли, как правильно использовать инструмент, они обнаружили, что инструмент чрезвычайно эффективен как для корпусов, так и для отливок портовых блоков.В начале зимы 2007 года только (1) машинный участок работал с инструментом и испытывал его. Сегодня этот инструмент используется в десяти различных областях, и специалисты Bosch-Rexroth Engineers видят дополнительные области, в которых эти инструменты могут и будут использоваться в ближайшем будущем.

Уильям Дж. Кляйн, инженер-технолог, Bosch-Rexroth.

У нас есть настоящая история успеха с одним из наших клиентов. У нас были годами продавал им твердосплавные фрезы для удаления заусенцев с их деталей.Они перешли на ORBITOOL и так довольны новым инструментом, вышел и нашел нам клиента, чтобы купить остальные твердосплавные фрезы чтобы им не пришлось их использовать.
Теперь все, что у нас есть для этого покупателя, — это ORBITOOL.

Тед Уоррен , Генеральный директор, John M. Allen Company

Я использовал J.W. Выполняется системой удаления заусенцев около двух лет как автономная система для снятия заусенцев на стыках титановых тройников и колен.Эти части требуют контролируемый радиус на перекрестках без заусенцев вручную. Этот процесс был ранее выполнялось с помощью электрохимического удаления заусенцев, что требовало чрезвычайно сложная оснастка, и процесс порой не поддавался контролю. С момента перехода на J.W. Готовая система, у нас есть идеально контролируемый процесс, нет сложных инструментов для производство, длительный срок службы инструмента и очень короткое время наладки.

В настоящее время мы пытаемся внедрить эту систему в нашу повседневную систему удаления заусенцев, либо прикрепляя оборудование для удаления заусенцев к нашим станкам с ЧПУ, либо создавая автономные системы для работать одновременно с нашими машинами.

Рич Драйсдейл , Аэрофит Инк.

Фрезерные станки с ЧПУ

Основное движение инструмента — спиральное. Контроллер станка должен иметь возможность винтовая интерполяция, т.е.е. одновременное управление движением по 3 осям. Для фрез без винтовой возможность интерполяции, спираль может быть грубо аппроксимирована путем объединения круговой интерполяции с пошаговым продвижением инструмента по оси Z.

Мы предлагаем макрос, написанный на FANUC Macro B. Этот макрос можно адаптировать к другим контроллерам. знающими программистами. Также могут быть предоставлены настраиваемые макросы. Свяжитесь с J.W. Сделано для подробности.

Токарные станки с ЧПУ

Наконец, после двух лет мечтаний об удалении заусенцев со шпинделя на станках, которые не могут выполнять интерполяцию, у нас есть решение — Orbidrive.

Для просмотра этого видео включите JavaScript и рассмотрите возможность обновления до веб-браузера, который поддерживает видео HTML5

Пожалуйста, свяжитесь с нами для уточнения деталей.

Наконец, после двух лет мечтаний об удалении заусенцев со шпинделя на станках, которые не могут выполнять интерполяцию, у нас есть решение — Orbidrive.

Для просмотра этого видео включите JavaScript и рассмотрите возможность обновления до веб-браузера, который поддерживает видео HTML5

Пожалуйста, свяжитесь с нами для уточнения деталей.

Ручное удаление заусенцев легко выполняется с помощью фрез ORBITOOL для удаления заусенцев, установленных в электрических ручных шлифовальных машинах (воздушные шлифовальные машины не рекомендуются — слишком высокие обороты). Мы предлагаем устройство, показанное ниже, номер детали 30004.

Запатентованная конструкция фрез ORBITOOL обеспечивает явное преимущество перед обычными фрезами. С фрезами ORBITOOL намного проще контролировать удаление заусенцев. Обычные заусенцы удаляют материал в любом месте, где они касаются поверхности заготовки.Случайный / непреднамеренный контакт повреждает заготовку, что приводит к браку или переделке. С фрезами ORBITOOL удаление материала происходит ТОЛЬКО с края заготовки — там, где есть заусенцы! Диск на конце фрезы предотвращает соприкосновение режущих кромок инструмента с поверхностью заготовки до тех пор, пока инструмент не коснется кромки. Как только диск проходит через край, режущие кромки могут касаться заготовки и удалять материал. Перемещая головку инструмента вперед и назад по кромке, вы снимаете заусенцы с помощью фрез ORBITOOL.

Для просмотра этого видео включите JavaScript и рассмотрите возможность обновления до веб-браузера, который поддерживает видео HTML5

Для просмотра этого видео включите JavaScript и рассмотрите возможность обновления до веб-браузера, который поддерживает видео HTML5

Для просмотра этого видео включите JavaScript и рассмотрите возможность обновления до веб-браузера, который поддерживает видео HTML5

Благодаря своей уникальной конструкции, результаты, получаемые с помощью фрез ORBITOOL, будут превосходить другие методы ручного удаления заусенцев.Однако, как и в случае с другими ручными методами, результаты по-прежнему зависят от навыков и внимания оператора.

Безопасность имеет первостепенное значение при удалении заусенцев вручную любым вращающимся режущим инструментом. Неконтролируемое вращение любого инструмента, особенно с гибким валом, на высоких скоростях по своей природе опасно. Фундаментальной особенностью фрез ORBITOOL является гибкий вал. Эта особенность может быть чрезвычайно опасной при неправильном использовании резака.

При использовании фрез ORBITOOL для безопасной работы критически важно контролировать 3 фактора: скорость (об / мин инструмента), длину вала и контакт или «зацепление» с заготовкой.

СКОРОСТЬ: Трудно обеспечить точную безопасную скорость для фрезы каждого размера, поскольку здесь задействовано несколько переменных. Как правило, меньшие фрезы можно безопасно использовать при более высоких оборотах, чем фрезы большего размера. С резаками ORBITOOL используйте самые низкие обороты, обеспечивающие приемлемые результаты. Таблицы, показывающие в целом безопасные скорости для фрезы каждого размера, приведены ниже. ПРИМЕЧАНИЕ: диаграммы представляют собой только рекомендации — пользователь принимает на себя всю ответственность за определение безопасной скорости резания (об / мин) для данной ситуации.

ДЛИНА ВАЛА: Как правило, более короткие фрезы можно использовать при более высоких оборотах, чем более длинные фрезы. При использовании фрез ORBITOOL настоятельно рекомендуется обрезать вал фрезы как можно короче, при этом позволяя головке инструмента доходить до кромки, которую нужно удалить. ПРИМЕЧАНИЕ. Пользователь принимает на себя всю ответственность за определение оптимальной безопасной длины резака для данной ситуации.

КОНТАКТ или ЗАДАНИЕ ДЕТАЛЯ: При работе с фрезами ORBITOOL настоятельно рекомендуется, чтобы при вращении инструмента головка фрезы касалась заготовки.Однако при удалении заусенцев с внутренних деталей обычно достаточно, чтобы головка инструмента была полностью вставлена ​​в отверстие до того, как инструмент будет вращаться.

НЕСОБЛЮДЕНИЕ ДАННЫХ МЕРЫ ПРЕДОСТОРОЖНОСТИ МОЖЕТ ПРИВЕСТИ К КАТАСТРОФИЧЕСКОМУ ОТКАЗУ ИНСТРУМЕНТА ДЛЯ УДАЛЕНИЯ ЗАРЯДА ORBITOOL, ЧТО ПРИВЕСТИ К ВОЗМОЖНЫМ ТРАВМАМ ДЛЯ ОПЕРАТОРА И ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ, А ТАКЖЕ ПОВРЕЖДЕНИЯ ОБОРУДОВАНИЯ И ОБОРУДОВАНИЯ.

ORBITOOL поставляется в двух конфигурациях: с одним полушарием и двумя полушариями.

Доступная конфигурация с одним полушарием Размеры

Два полушария Конфигурация Доступные размеры

ORBITOOL поставляется в двух конфигурациях: с одним полушарием и двумя полушариями.

Доступная конфигурация с одним полушарием Размеры

Все размеры указаны в мм.

Детали ORBITOOL имеют 6 стандартных размеров и могут быть заказаны соответственно

Два полушария Конфигурация Доступные размеры

Все размеры указаны в мм.

Корпоративное разнообразие: измерьте, если хотите, чтобы оно имело значение

В этом выпуске подкаста Inside the Strategy Room старшие партнеры Селия Хубер и Вивиан Хант обсуждают последнее исследование McKinsey о разнообразии на рабочем месте.Это отредактированная стенограмма. Чтобы узнать больше о важных стратегических вопросах, подпишитесь на серию в Apple Podcasts или Google Play.

Расшифровка подкаста

Шон Браун: Из отдела стратегии и корпоративных финансов McKinsey Меня зовут Шон Браун. Добро пожаловать в Inside the Strategy Room . На нашем недавнем форуме финансовых директоров в Лондоне старшие партнеры Селия Хубер и Вивиан Хант провели дискуссию о корпоративном разнообразии, делились своими мыслями о текущих исследованиях McKinsey и отвечали на вопросы участников.Вивиан, базирующаяся в Лондоне, является управляющим партнером Великобритании и Ирландии и консультирует компании по широкому кругу стратегических вопросов. Между тем Селия более двух десятилетий помогала крупным медицинским и финансовым учреждениям разрабатывать успешные стратегии. Она работает в нашем офисе в Кремниевой долине.

Далее следует отредактированная запись сеанса. Селия начинает с представления работы McKinsey с LeanIn.org и Wall Street Journal , в которой исследуется состояние разнообразия в корпоративном мире.

Селия Хубер: Позвольте мне сразу перейти к делу. Каждый год мы проводим опрос под названием «Женщины на рабочем месте». Позвольте мне поделиться с вами небольшой статистикой. Чтобы помочь нам в нашем исследовании, 329 компаний открыли свои кадровые ресурсы и справочники по персоналу, поговорили с нами и позволили нам опросить своих сотрудников. В этих компаниях работает около 13 миллионов сотрудников, и мы опросили или отобрали 68 500 из них, чтобы попытаться понять меняющийся ландшафт в рабочей среде.

Первый вопрос, который мы задаем, улучшается ли разнообразие? Ответ: разнообразие на самом деле не улучшается.За четыре года вы увидите лишь незначительные изменения. Например, в обоих наших опросах 2015 и 2019 годов мужчины и женщины примерно поровну представлены на должностях начального уровня, но доля женщин в ролях высшего руководства снижается примерно до 20 процентов (Иллюстрация 1).

Приложение 1

Итак, очевидно, что у нас есть проблема с продвижением женщин по корпоративным каналам. Теперь есть хорошие новости. Компании в наших двух квинтилях добились прогресса за этот четырехлетний период. Однако большинство этого не сделали.

Отчасти проблема заключается в продвижении на первом уровне. Например, женщины на 20 процентов реже мужчин продвигаются с должности начального уровня до руководящего звена первого уровня. Эта деградация продвижения продолжается на протяжении всего конвейера.Еще хуже обстоит дело с чернокожими женщинами и некоторыми другими группами меньшинств. Таким образом, действительно важно убедиться, что мы наставляем и спонсируем женщин — особенно женщин разного происхождения — на этом раннем этапе, чтобы они смогли занять эти руководящие должности первого уровня.

Второй общий вопрос, который мы задаем в нашем опросе, — каково это быть меньшинством или разнородной личностью в корпоративной Америке? Этот вопрос привел нас к пониманию того, что действительно важно думать об «единственных». Что я имею в виду под «единственным»? Для тех, кто когда-либо был единственным подобным им человеком в комнате — в вашем офисе, в вашем университете — это, вероятно, очевидный момент, но позвольте мне привести некоторые статистические данные.Двадцать процентов женщин заявили, что они были единственными женщинами в комнате на протяжении большей части своей рабочей жизни. Сорок пять процентов цветных сказали, что они были единственными, а 70 процентов лесбиянок и геев сказали, что они были единственными. Возможно, вы не начинаете как единственный, но если вам это удастся, вы часто останетесь единственным.

Итак, почему это должно иметь значение для корпоративных лидеров? Мы обнаружили, что если вы единственный человек в комнате, похожий на вас, у вас больше шансов бросить работу и найти что-то другое.Окружающая среда и культура в меньшей степени способствуют тому, чтобы вы чувствовали себя включенными (Иллюстрация 2). Как менеджеры мы тратим много денег, пытаясь нанять, спонсировать и удерживать людей разного происхождения, и тем не менее мы можем добраться до точки, когда создаем среду, в которой эти люди будут чувствовать себя более изолированными, а не менее. Вивиан, вы хотели добавить что-нибудь из своего более широкого опыта?

Приложение 2

Вивиан Хант: Я думаю, что в опросе «Женщины на рабочем месте» важно то, что вы можете перейти к аналитике на уровне компании. Приведу пример одной компании, у которой много центров обслуживания по телефону. Одна вещь, которую они заметили в своем портфеле талантов, когда они проводили этот детальный опрос — который охватывает не только McKinsey или рыночные данные, но и их собственные данные HR, — это то, что примерно 30% латиноамериканских или испаноязычных колл-центров в Техасе или Аризоне не один менеджер первого звена когда-либо был латиноамериканского происхождения.Менеджер колл-центра — это довольно младшая роль, а этой компании уже около 100 лет. Я не думаю, что у них была какая-то системная предвзятость, но факт в том, что первое повышение с должности сотрудника центра обработки вызовов до начальника смены не произошло для человека с культурным разнообразием.

Это был большой «ага» для управленческой команды. Они поняли: «Мы даже не запускаем людей!» Учитывая, что у большинства людей есть два или три повышения в своей карьере, пропуск одного в ранний срок оказывает глубокое влияние на всю группу, не говоря уже о влиянии на мотивацию.

Итак, первое, что я хотел бы сказать, это то, что небольшая группа компаний добилась наибольшего прогресса в области разнообразия, и основная причина, по которой они это сделали, — это то, что у них есть Почему . Это , почему может быть конкретным. Например, некоторые компании сосредотачиваются на своей технической сфере и технической поддержке своего бизнеса, и поэтому именно здесь они должны побеждать в игре талантов.

Я думаю, как финансовый директор, вы должны быть уверены, что у вашего бизнеса есть why для работы над улучшением разнообразия.Мы нашли компании, которые много работают с группами по интересам, например, женские сети, сети этнических меньшинств, сети для людей из-за пределов США. Все это важно для удержания, наглядности и обмена сообщениями, и они могут заставить меня чувствовать себя более вовлеченным и более уверенным, но на самом деле они не сдвигают иглу производительности. Иногда можно увидеть, что компании завышают индексирование в сетях по интересам и работают с группами, которые не влияют на показатели разнообразия и инклюзивности.

Единственное, что имеет значение для этих оценок, — это повышение уровня участия и удержания, так что ваш найм и продвижение по службе, а также действительно внедрение передовых практик.Эти методы известны и часто используются в разных отраслях. Подумайте о горнодобывающей промышленности. Они выступают с инициативой по созданию пула инженеров плюс один, чтобы на один градус отойти от традиционных инженерных талантов, чтобы создать большой пул. Многие инвестиционные банки довольно рано создают пулы и делятся ими. Дело в том, что у вас должны быть строительные леса и правила набора и удержания. Это уже не исключение. Все хорошие компании, не говоря уже о великих, делают это хорошо.

Второй момент касается назначения руководителей на более продуктивные и технические должности. Вам нужно посмотреть на стаж работы, а также на техническое содержание и добавленную стоимость различных ролей, и вы можете быстро составить график разброса, чтобы увидеть, где женщины служат в вашей организации. Это касается продвижения по службе в первую очередь и является важным фактором в сокращении гендерного разрыва в оплате труда. Если у вас нет пожилых женщин, если они не занимают наиболее быстрорастущие должности с наибольшей добавленной стоимостью, вы не сможете ликвидировать гендерный разрыв в оплате труда.Вы должны понимать свои руководящие роли и, в частности, роли, связанные с технологиями, и понимать, становитесь ли вы более или менее разнообразными в рамках этих ролей.

У вас должны быть строительные леса и руководство по набору и удержанию персонала. Это уже не исключение. Все хорошие компании, не говоря уже о великих, делают это хорошо.

Вивиан Хант

Последнее, что я хочу сказать, касается инклюзивной среды.Наука о поведенческой экономике предлагает гораздо больше идей относительно инклюзивной среды для всех сотрудников, потому что речь идет не только о том, чтобы женщины или какая-то исторически недопредставленная группа чувствовала себя включенной в нее, но и о повышении эффективности вашей работы. Для этого необходимо, чтобы каждый чувствовал себя вовлеченным и мотивированным, и большинство поступков, неприемлемых для женщины, не будет приемлемо и для мужчины. Мы подойдем к тому моменту, когда, увеличивая разнообразие навыков и вовлекая в работу, мы получим эту корреляцию с результатами.Мы знаем, что есть много вещей, которые хорошо делают великие компании, но одна вещь, которая верна для высокопроизводительных компаний, — это лучшее разнообразие. Мы не говорим, что разнообразие способствует хорошей производительности, но каждая высокопроизводительная компания в каждой отрасли в каждой стране имеет тенденцию быть более разнообразной, чем большинство ее коллег. У них есть набор навыков для управления разными типами талантов, и вы знаете, что в конечном итоге это имеет значение для производительности.

Здесь важна культура лидерства. Какие пять или шесть вариантов поведения я демонстрирую как лидер? Это касается не только вас как личности; освещаете ли вы инклюзивные практики в своем обучении лидерству и менеджменту? И как финансовые директора, которые обычно являются первым, вторым или третьим лицом, пользующимся наибольшим доверием и влиянием в компании, вам необходимо задать правильный набор вопросов своей команде по развитию лидерства.

Шон Браун: Затем разговор перешел на вопрос об обеспечении целей разнообразия и о том, как компании должны подходить к таким решениям. Вот Вивиан.

Вивиан Хант: Идут споры о сопоставлении квот и целевых показателей, и то, что мы бы сказали, является явным, поддающимся количественной оценке и установлением для себя растянутых целей, видимых для всех, кто заинтересован, часто является частью формулы. Распространяется ли это на квоту, часто зависит от правовой среды.Бразилия является прекрасным примером: страна недавно санкционировала позитивные действия в рамках своего образовательного и корпоративного контекстов, потому что 50 процентов населения идентифицируют себя как афро-карибские страны и Бразилия, просто не будут расти, если они не увеличат участие рабочей силы. Я думаю, что делать ли показатели такими же жесткими и не подлежащими обсуждению, как квоты, — это выбор компании, но помните, что если их не измерить, то и не получится. Знаете, одно из моих самых больших профессиональных сожалений заключается в том, что, когда мы помогли основать Клуб 30% — некоммерческую организацию, основанную в Великобритании для увеличения экономического участия и лидерства женщин в бизнесе, — мы не назвали его Клубом 50%.

Селия Хубер: В ходе нашего опроса мы обнаружили, что около 15 процентов белых мужчин считают, что их карьерные перспективы значительно уменьшаются, поскольку разнообразие становится более важным приоритетом. Важно убедиться, что, когда мы думаем о неосознанной предвзятости, мы также думаем о том, как заставить всех понять цель бизнеса. Есть группы недовольных? И что вы хотите сказать этим группам?

Вивиан Хант: Вот почему все становится проще, когда бизнес растет, потому что, когда люди чувствуют, что пирог для компании или отрасли растет, они более уверены, что места хватит на всех.Но вы должны продумать эти сообщения, потому что вы не хотите терять своих высокоэффективных коллег, независимо от их профиля.

Шон Браун: Один из присутствующих рассказал, что был на собрании стартапов в Кремниевой долине и был поражен разнообразием присутствующих в зале. Комментарий удивил некоторых присутствующих на этой сессии.

Селия Хубер: Учитывая, что я живу в Кремниевой долине, я могу исключить, что это особенно разнообразная экосистема.Она менее представительна для женщин и меньшинств, особенно чернокожих и других цветных людей, которые участвуют в этих инновационных областях, чем в других регионах. Если бы я подумал о среде стартапов в целом и о том, куда идет большая часть финансирования, исторически сложилось так, что она не была разнообразной.

Вивиан Хант: Он гораздо более разнообразен в когнитивном плане с точки зрения набора навыков и решения проблем разными способами.И если вы, например, думаете о риске, могут быть способы, которыми вы можете улучшить управление рисками и более разнообразные подходы к этому. Но есть некоторые внутренние аспекты профиля, такие как пол и этническая принадлежность, в которых технологии менее разнообразны, чем другие отрасли.

Шон Браун: Могут ли усилия по разнообразию заимствоваться из того, как экологические, устойчивые и правительственные инициативы (ESG) получили признание в деловом мире? Один из руководителей форума отметил, что ESG и разнообразие имеют отношение к корпоративной устойчивости.

Вивиан Хант: Экология и устойчивость — очень хороший пример того, как тема, которая 15 или 20 лет назад рассматривалась как, скажем так, факультатив по корпоративной социальной ответственности, теперь стала довольно популярной и ключевой с точки зрения того, что инвесторы ищут и, следовательно, то, что ищут менеджеры. Теперь это не подлежит обсуждению. Как правило, компании, которые целостны в своем отношении к производительности, сосредоточены на инклюзивном росте, а не только на росте, имеют четкий план в отношении ESG, и я думаю, что важно понимать, что когда вы смотрите на некоторые характеристики разнообразия, включая гендер, вы можете встраивайте их или выходите из них, работая над инициативами ESG.Понятие целей и измерения наверняка разделяют.

Селия Хубер: Я была на конференции для крупного государственного пенсионного фонда, на которой обсуждались способы сделать обязательными единообразные измерения разнообразия между яблоками и яблоками. Проблема прямо сейчас в том, что вы как компания можете проявить любую меру разнообразия, какую захотите, и это может не соответствовать тому, как это измеряют другие. Сейчас идет реальное движение к стандартизации этого.

Шон Браун: Вопрос о доле государственных и частных компаний, опрошенный в ходе опроса «Женщины на рабочем месте», вдохновил на обсуждение роли, которую частный капитал может играть в поощрении разнообразия.

Вивиан Хант: Я работаю с частными инвестиционными компаниями, некоторые из них являются настоящими лидерами по этой теме. Что касается специалистов по управлению активами, инвестициям и технологиям, то женщин пропорционально меньше, но нужно много времени, чтобы вырастить свою собственную древесину — чтобы профессионально подняться в свои ряды. Культурам этих компаний в некоторых случаях необходимо изменить. Но это долгосрочное решение. Итак, некоторые решили вместо этого сосредоточиться на своих портфелях и изменить их с помощью разнообразия, инклюзивности и ESG, и они оказывают огромное влияние.Совершенно очевидно, что самый большой рычаг, который они могут использовать, — это то, как они думают о своих операционных командах и управлении своими портфельными компаниями. Иногда корректировка инвестиционных решений оказывает гораздо большее влияние, чем инициативы внутри фирмы или самой инвестиционной команды.

Вероятность продвижения женщин с позиций начального уровня на руководящие должности первого уровня на 20 процентов ниже, чем у мужчин. Эта деградация рекламных акций затем продолжается на протяжении всего конвейера.

Селия Хубер

Шон Браун: Затем обсуждение перешло к вопросу о том, насколько прозрачность — это хорошо, но компаниям следует быть осторожными, чтобы быть готовыми выполнить свои обещания.

Вивиан Хант: Сейчас мы живем в эпоху гораздо большей прозрачности и строгости в отношении этой темы. Я считаю, что это здорово, но мы видим примеры, когда компании спотыкаются. Нам повезло работать с Всемирным экономическим форумом (ВЭФ) над содержанием встреч в Давосе, и у нас была компания, которая хотела стать глобальным партнером ВЭФ по гендерным вопросам, но не смогла даже собрать воедино собственные цифры по разнообразию.Его, конечно, волнует тема, но у него даже не было собственных базовых данных.

Другой пример: генеральный директор американской компании объявил, что компания хочет, чтобы в течение восьми лет от 30 до 40 процентов ее сотрудников составляли женщины. Но в итоге им пришлось приостановить достижение этой цели и вернуться с более подробным планом, потому что это сказал генеральный директор, а у компании фактически не было никаких строительных лесов или оборудования, чтобы выполнить это обещание. Это то же самое, как если бы вы сказали, что повысите свою производительность, или вырастете определенным образом, или сократите расходы: если у вас нет плана против этого, вы не позволите своему генеральному директору или главе бизнес-подразделения объявить об этом инвесторы и общественность, верно? Так что я бы очень осторожно не спешил с указателями.Будьте предельно ясны в том, что вы объявляете, особенно в сегодняшнюю эпоху гораздо более прозрачной. Многие благонамеренные защитники и сторонники вашей компании, такие как ваши инвесторы и ваши сотрудники, обращают на нее внимание. Но есть также группы, которые хотят вас критиковать, поэтому убедитесь, что речь об этом не только цинизм и разговоры. Вы должны относиться к этому серьезно и серьезно. И чем конкретнее вы говорите о том, чего вы хотите достичь, и подкрепляете это показателями и прогрессом, тем проще.Тем не менее, прозрачность — хороший знак, потому что это означает, что тема переходит из категории «приятно иметь, мы — хорошие люди» в категорию бизнес-императивов.

Шон Браун: Некоторые участники задавались вопросом, насколько репрезентативны уровни разнообразия компаний, участвовавших в опросе, для их стран и сообществ.

Селия Хубер: Когда вы спросите, на каком уровне это репрезентативно? Начальный уровень в большинстве компаний в большинстве секторов был довольно репрезентативным для населения.Здравоохранение, например, отслеживает больше женщин, поэтому 70 процентов женщин приходилось на начальный уровень. Но, черт возьми, очень немногие C-suites репрезентативны для населения в целом, хотя наша верхняя квинтиль, как я уже упоминал, добилась большого прогресса. Эти лидеры, вероятно, будут иметь почти равные продвижение по службе от начального уровня до высшего звена.

Шон Браун: Ближе к завершению презентации один из слушателей спросил, как он может провести опрос в своей компании.

Селия Хубер: Вся статистика и исследования, о которых мы сегодня упомянули, доступны на McKinsey.com. Если ваша компания желает принять участие, мы проводим исследование собственных инвестиций с помощью LeanIn.org, поэтому компаниям не придется платить за это. Мы хотим получить надежный набор данных, потому что трудно получить равномерный отчет о разнообразии.

Шон Браун: Вивиан, у вас есть комментарии, которые вы хотите добавить?

Вивиан Хант: Да, я хочу прояснить, что наша цель не состоит в том, чтобы заниматься исследованиями разнообразия и инклюзивности поркой.Это может звучать грандиозно, но мы действительно верим, что, будучи выдающимся советником, в основном, компаний частного сектора, мы можем изменить состояние практики управления и сделать это движущей силой бизнеса. И даже если мы пройдем только 30 процентов пути, мы изменим платформу.

Шон Браун: Спасибо, Селия и Вивиан.

Понимание «работы, которую предстоит выполнить» вашей компании

В моем текущем курсе цифрового маркетинга в Чикагском университете мы изучаем понятие «работа, которую нужно сделать» и то, как она связана с инновациями в компании.

«Работа» — это сокращение того, что клиент действительно стремится выполнить в данных обстоятельствах.

Хорошая компания определит настоящего клиента, «которую предстоит выполнить», к которой может обратиться их организация.

Исключительные инновации решают проблемы, для которых раньше не было адекватных решений.

Для компании любого размера отличным упражнением будет поставить себя на место клиента и определить точную «работу, которую необходимо выполнить», к которой ваша компания может обратиться в форме заявления от первого лица от вашего целевого клиента.Затем сопоставьте это с тем, что вы предлагаете как компания.

Цель состоит в том, чтобы определить, выполняет ли ваша компания «работу, которую необходимо выполнить». Если нет, что вы можете предоставить, чтобы гарантировать, что у вас есть решение для этой работы?

В качестве примера приведем онлайн-задание Ice Nine, которое необходимо выполнить (JTBD):

Ice Nine Online клиент JTBD:

«Помогите мне понять, как охватить мою целевую аудиторию онлайн, а затем убедитесь, что мы достигаем их эффективно.”

Как Ice Nine Online поддерживает клиентов JTBD:

Маркетинговые исследования, включенные в цифровые проекты, обучение членов команды клиентов, кампании цифрового маркетинга и проекты, основанные на исследованиях, аналитика для поддержки эффективности кампаний и проектов.

Об авторе

Мэтт Кьера

ДАЛЛАС, 9 марта 2021 г. / PRNewswire / — Get Shift Done вошел в престижный ежегодный список самых инновационных компаний мира по версии Fast Company на 2021 год.Инициатива Shiftsmart занимает первое место в категории некоммерческих организаций и 28 место в списке 50 самых инновационных компаний мира на 2021 год.

В этом списке отмечены предприятия, которые не только нашли способ быть устойчивыми в прошлом году, но и превратили эти проблемы в процессы, оказывающие влияние. Эти компании не просто выжили; они процветали, оказывая влияние на их промышленность и культуру в целом. В этом году в списке MIC представлены 463 предприятия из 29 стран.

«Для меня было честью помогать американским общинам в рамках инициативы Get Shift Done», — сказал Анураг Джайн, соучредитель Get Shift Done и председатель AccessHealthcare. «Get Shift Done» был создан для борьбы с голодом и помощи в стабилизации доходов тех, кто пострадал от COVID-19. «Как я буду кормить людей?» был моим непосредственным беспокойством, когда правительство санкционировало требования, чтобы оставаться дома, и я был председателем совета директоров North Texas Food Bank.Мы даже не мечтали, что эта инициатива вырастет и охватит так много людей по всей Америке.«

Get Shift Done — это некоммерческая инициатива, которая была запущена в ответ на COVID-19 по выплате прожиточного минимума безработным работникам сферы гостеприимства, чтобы заполнить пробел в волонтерских сменах в организациях по оказанию помощи голодающим, таких как продовольственные банки, кладовые и школьные системы. Созданная и запущенная в течение четырех дней серийными предпринимателями Патриком Брандтом и Анурагом Джайном, программа быстро распространилась по стране, охватив более 28 000 рабочих, 12 регионов и 110 организаций по оказанию помощи голодающим. Всего за один год рабочие отработали почти миллион смен, обслужили 60 миллионов обедов и получили за свою работу почти 15 миллионов долларов заработной платы.

«Для нас большая честь быть признанными Fast Company самой инновационной некоммерческой организацией в мире», — сказал Патрик Брандт, соучредитель Get Shift Done и президент Shiftsmart. «Унизительно быть частью такого мощного сотрудничества общественных организаций, филантропов, предприятий и поставщиков помощи при голоде, чтобы повлиять на стольких людей, пострадавших от пандемии. Способность и готовность Shiftsmart организовать программу, которая обслуживала тысячи нуждающихся американцев, заставили действительно было трогательным и вдохновляющим.«

Shiftsmart, платформа управления персоналом, обслуживающая современные кадры, воочию увидела влияние COVID-19 на работников сферы гостеприимства. Стремясь предоставить работникам больший выбор, большую оплату и большие возможности, Shiftsmart быстро использовала свои технологии и операции, чтобы запустить Get Shift Done и связать сегодняшнюю динамичную рабочую силу с некоммерческими организациями. Без инициативы Get Shift Done поставщики продуктов питания не смогли бы справиться с потрясением на рынке труда, вызванным пандемией COVID-19, и служить своим местным сообществам, чтобы миллионы людей не остались голодными.

Get Shift Done смог помочь стабилизировать экономику, вернув квалифицированных рабочих на работу в свои сообщества. Подбор рабочих к некоммерческим организациям осуществлялся с использованием платформы Shiftsmart, которая была предоставлена ​​некоммерческим организациям бесплатно. Shiftsmart, используя свою технологическую платформу, управляла всей программой от начала до конца, включая адаптацию, сопоставление, планирование, диспетчеризацию, маршрутизацию и оплату работникам для выполнения смены с некоммерческими организациями.Инициатива превзошла свою миссию, так как не только обеспечивала доход пострадавшим почасовым работникам в индустрии гостеприимства, но и целеустремленность и чувство общности для тех, кто был уволен с работы.

Get Shift Done был запущен с помощью сторонников-основателей, включая AccessHealthcare, Capital One, Фонд сообществ Техаса, Марка Кубана, Крейга и Кэтрин Холл, Lyda Hill Philanthropies, Марго Перо и семью, Фонд Сары и Росс Перо-младшие, Кэтрин Перо Ривз и Эрик Ривз, Shiftsmart и United Way of Metropolitan Даллас.

Fast Company Редакторы и писатели искали самые новаторские предприятия по всему миру и в разных отраслях. Они также оценивали номинации, полученные в процессе подачи заявок.