Строительство Леруа Мерлен 2018 — 6 новых строящихся торговых центров.
29 июня 2018 г.
21 351 просмотр
Строительство Леруа Мерлен в России идет активными темпами, планирование новых торговых центров и реализация стратегического развития сети достигает основных ключевых показателей.
Международная сеть строительных гипермаркетов Leroy Merlin («Леруа Мерлен») намерена за ближайшие пять лет увеличить сеть фирменных строительных супермаркетов по всей России с нынешних 37 до 80.
Leroy Merlin входит в группу компаний Adeo, которая объединяет более 300 магазинов в 10 странах мира, строительство Леруа Мерлен в России осуществляет ООО «Леруа Мерлен Восток» — это российское подразделение.
При строительстве новых ТЦ в Леруа действуют крайне последовательно, стандартизировано, принципиально не работают по франшизе.
Только своими силами составляют бюджет строительства, выбирают подрядчиков и активно участвуют в реализации строительного проекта.
Кроме того, в развитие российских гипермаркетов «Леруа Мерлен» ежегодно инвестируется порядка 300 миллионов евро.
Мы выбрали 6 строящихся новых ТЦ Леруа Мерлен, которые находятся в активной стадии строительства.
1. Леруа Мерлен Екатеринбург
Заказчик: ООО «Леруа Мерлен Восток»
Генподрядчик: ООО «ТСК «РУАЛ»
Начало реализации проекта: Июль 2017
Срок ввода объекта в эксплуатацию: Ноябрь 2018
контакты участников строительства здесь
2. Леруа Мерлен Кемерово
В Кемерове начали строительство второго гипермаркета строительных товаров «Леруа Мерлен».
Открытие нового ТЦ запланировано на конец 2018 года.
Магазин появится в центральной части города, рядом с крупными торговыми центрами «Сити-Парк», «Облака» и «Я» на Кузнецком проспекте.
Контакты участников строительства можно посмотреть здесь
3 Леруа Мерлен Череповец
В Череповце началось строительство гипермаркета «Леруа Мерлен»
Срок реализации конец 2018 года.
Генеральным подрядчиком выступает ООО «Европейские Строительные Технологии» имеет большой опыт в сфере строительства крупных торговых центров. В ее активе — гипермаркеты «Леруа Мерлен» в Твери, Ярославле, Картмазово и ряде других городов
контакты всех участников строительства можно посмотреть здесь
4. Леруа Мерлен Краснодар
Район Западного обхода в Краснодаре продолжает развиваться и застраиваться. Рядом с гипермаркетом «Магнит» появится гипермаркет товаров для строительства и ремонта «Леруа Мерлен».
Площадь будущего магазина составит 17 000 кв. м. Строительство началось в марте 2018 года. Компания-застройщик обещает, что новый третий в Краснодаре гипермаркет Leroy Merlin откроется для покупателей в июле 2019 года.
Венсан Жанти, генеральный директор «Леруа Мерлен Россия» говорит, что компания заинтересована в расширении своей торговой сети в Краснодаре, в перспективе планируется открыть еще несколько новых торговых центров.
«Кризис не помеха для „Леруа Мерлен“, компания целенаправленно захватывает рынок, а новые открытия сейчас обходятся ей дешевле», – комментирует Мария Евневич, член совета директоров сети «Максидом».
5. Леруа Мерлен Домодедово
В настоящее время на объекте ведутся внутренние отделочные работы, пуско-наладка оборудования, монтаж внутренних инженерных систем, начаты работы по благоустройству территории.
Строительство ведется в соответствии с действующим графиком, — отметил начальник Главного управления государственного строительного надзора Московской области Артур Гарибян.
Согласно проекту, на площади 16788 кв. метров разместятся торговые залы, складские, административные и вспомогательные помещения.
Завершить строительство объекта планируется в третьем квартале 2018 г.
Контакты всех участников строительства можно посмотреть здесь
6. Леруа Мерлен Нижний Новгород
Гипермаркет «Леруа Мерлен» откроется в 2018 году и займет площадь 16 тысяч кв.м.
Он войдет в состав многофункционального торгово-логистического парка, который разместится на территории 40 га.
Компания TGC, которая входит в PPF Group, начала строительство парка, при этом развитие участка начнется с постройки гипермаркета «Леруа Мерлен Нижний Новгород». Он появится на въезде в Нижний Новгород по трассе М-7.
Контакты участников строительства здесь
Источник — редакция Rusdevelopers.ru
Так же вам будет интересно ТОП 100 строящихся ТЦ 2018-20 г.г
Рядом с «Гигантом» на Бердском шоссе построят ещё один большой ТЦ | НГС
Новый торговый центр появится недалеко от «Гиганта» уже к концу 2019 года
Фото: Ольга Бурлакова / НГС
На Бердском шоссе в Советском районе Новосибирска построят новый «Леруа Мерлен» — его планируют открыть в следующем году.
Информация о разрешении на строительство торгового центра появилась на сайте мэрии Новосибирска, документ подписан 7 декабря. Согласно разрешению, здание площадью более 25 тысяч кв. м построят на участке у Бердского шоссе. Разрешение выдано компании «Строй Сити».
По данным базы «Контур.Фокус», генеральным директором и владельцем компании «Строй Сити» является бизнесмен из Кемеровской области Владимир Митькин. Издание «Проспект мира» называло его заказчиком строительства гипермаркета «Леруа Мерлен» в Красноярске.
В беседе с корреспондентом НГС сам Владимир Митькин подтвердил, что его компания построит на этом участке новый гипермаркет французской компании.
«Здание «Леруа Мерлен» и будет. Мы давно сотрудничаем [с российским подразделением Leroy Merlin]. Строительство уже началось, [закончим] в 2019 году. Ещё идут проектные работы», — сказал Владимир Митькин.
В конце ноября «Коммерсантъ» сообщал, что российское подразделение Leroy Merlin собирается открывать в Сибири несколько гипермаркетов, в том числе один — в Новосибирске. «Мы готовим проект строительства четвертого гипермаркета. Потенциал компании в регионе на ближайшие десять лет — открытие еще трех магазинов. Город активно развивается», — цитировал «Коммерсантъ» слова заместителя гендиректора российского подразделения Leroy Merlin Марка Луше.
Точного места строительства нового ТЦ в компании тогда не раскрывали. Корреспондент НГС направил запрос в российское подразделение Leroy Merlin.
Площадь участка — 2,75 га. Здание будет иметь переменную этажность — 2–3 этажа, рядом с ним сделают парковку на 353 места
Фото: pkk5.rosreestr.ru
Сейчас в Новосибирске работает три ТЦ «Леруа Мерлен»: последний из них открыли в 2016 году в Калининском районе города.
В 2015 году поблизости от этого участка был открыт гипермаркет «Гигант» — за день до открытия чиновники делали в нём покупки на пустых кассах, а простые горожане наутро выстроились в огромные очереди.
Покорение России: план наступления LEROY MERLIN
Венсан Жанти: «Ежегодно мы планируем увеличивать выручку минимум на 5%».
Генеральный директор «Леруа Мерлен Россия» Венсан Жанти — о планах покорить восток России, стратегии экспансии, значении логистики и новых форматах.
— Мы продолжаем развивать большой формат Leroy Merlin площадью 8 тыс. кв. м. Наша цель — открывать около 20 магазинов каждый год. В этом году мы открыли первый магазин в Казахстане и планируем развиваться в Алмате, Астане, Шимкенте и других городах. Кроме того, мы начинаем работать в Минске и сейчас рассматриваем другие страны, граничащие с Россией, где удобно было бы развивать сеть из России. Безусловно, мы адаптируем концепции исходя из уровня жизни и привлекаем местных поставщиков, однако большая часть поставщиков в этих магазинах все же из России.
Не так давно мы начали тестировать новый формат, речь идёт о маленьких магазинах. По итогам тестирования мы примем решение о дальнейшем развитии.
Также Leroy Merlin продолжает развивать онлайн.
— Как обстоят дела с онлайн-продажами сейчас?
— Сейчас онлайн-продажи составляют чуть больше 1 % от общих. Мы рассчитываем нарастить долю, однако онлайн для нас — это прежде всего контент и омниканальный подход к обслуживанию покупателей. Люди просматривают товары онлайн и затем едут в магазин — так поступает больше 50 % покупателей. И наша основная цель в развитии онлайна — расширить контент.
— Сколько магазинов вы планируете открыть до конца года и запланирован ли выход в новые города или регионы?
— До конца года Leroy Merlin откроет около 15 магазинов. Как вы знаете, мы купили площади сети «К-Раута» и сейчас начинаем открывать новые магазины на местах их точек, проводим ребрендинг. В следующем году мы откроем около 20 магазинов и впервые выйдем во Владивосток и Улан-Удэ. У нас уже есть магазин в Хабаровске, но выход во Владивосток — это в определённом смысле challenge с точки зрения логистики.
— Что для вас в приоритете — поглощение других сетей, как «К-Раута», например, или открытие собственных новых магазинов? Планируете ли вы покупать другие сети в ближайшей перспективе?
— Всегда легче открывать свои магазины с нуля. Когда мы покупаем сеть, нужно адаптировать площади, многое переделывать. В ближайшее время мы больше не планируем покупать другие сети.
— Поговорим о логистике. У вас уже есть огромный РЦ площадью почти 100 тыс. кв. м «Leroy Merlin Южные Врата». Сейчас вы начинаете строительство ещё большего ТЦ в Дмитровском районе Московской области. Почему выбрана именно эта локация, и будете ли вы использовать новый склад для доставки онлайн-заказов?
— Наличие двух распределительных центров на юге и севере Московской области связано со спецификой доставки от наших поставщиков до магазинов. Основная часть поставщиков находится именно в Москве и Московской области. Наши поставщики используют наши кросс-докинговые платформы, через которые мы перегружаем наш товар и доставляем во все магазины, расположенные по всей России. При этом часть поставщиков находится в северной части Московской области, а другая часть — в южной. И для того, чтобы сократить дистанцию от поставщика до склада, целесообразно иметь два крупных РЦ на севере и юге. Таким образом мы сможем сократить транспортные расходы, распределить объёмы и диверсифицировать риски, связанные с логистикой.
Когда мы открыли склад в «Южных Вратах», то сократили свои расходы на логистику на 30 %. В нашем новом РЦ в МЛК «Белый Раст» расходы также будут сокращаться за счет автоматизации. Например, количество персонала мы снизим с 1 900 до 300 человек, то есть больше чем в 4 раза. Оборудование позволяет делать палеты максимально высокими, такими, куда человек не сможет допрыгнуть. Высота палет составит 2,5 метра, при этом они будут регулируемыми. Вопрос о том, будем ли мы использовать РЦ для доставки онлайн-заказов, остаётся открытым. Сейчас мы распределяем онлайн-заказы из нашего РЦ в логистическом парке «Южные Врата». Сток также расположен там, в РЦ в МЛК «Белый Раст» стока не будет. Возможно, мы будем делать кросс-докинговые платформы, где заказы будут формироваться в РЦ в «Южных Вратах», затем отправляться на север и распределяться по конечным пунктам.
— В этом году вы открыли павильон рядом со строящимся ЖК. Сколько таких магазинов вы планируете открыть и как выбираете проекты?
— Сейчас магазин в концепции «Леруа Мерлен Квартира» работает в тестовом режиме. Мы смотрим и анализируем, как можно улучшить работу с клиентами, стать к ним ещё ближе. Однако развитие подобных павильонов — это не стратегическая задача для компании. Это скорее дополнительный инструмент для магазинов сделать доступным ремонт и обустройство дома, когда это больше всего нужно — а именно при покупке новой квартиры. Решения об открытии подобных павильонов будет принимать каждый конкретный магазин, расположенный неподалеку от жилого комплекса.
— Каковы ваши прогнозы по динамике рынка DIY в среднесрочной перспективе?
— В России огромный серый рынок DIY, я думаю, он составляет более 50%. Однако и для роста есть большой потенциал, так как русские уделяют большое внимание дому, его оформлению. Для того чтобы расти, нужно улучшать сервис, ассортимент, профессионализм сотрудников. Не все наши конкуренты это делают. Я бы сказал, что потенциал есть у того, у кого есть желание развиваться. Мы планируем ежегодный рост больше чем на 5 % like for like.
Агентство Стратегических Программ
О нас — работа в Леруа Мерлен в Москве и МО
ЛЕРУА МЕРЛЕН В МИРЕ
Леруа Мерлен (Leroy Merlin) – французская компания-ритейлер, специализирующаяся на продаже товаров для строительства, отделки и обустройства дома, дачи и сада. В настоящее время компания Леруа Мерлен – первая в Европе по товарообороту.С 2006 года Леруа Мерлен является центральным звеном компаний Группы Adeo (Groupe Adeo). Под этим брендом девять европейских марок сектора DIY (Do It Yourself) объединились с общей целью – дать возможность каждому человеку повысить качество своей жизни.
Сеть Леруа Мерлен включает в себя более 400 магазинов в 12 странах мира: Греции, Бразилии, Франции, Италии, Польше, Португалии, Испании, России, Китае, Кипре, Румынии и Украине.
ЛЕРУА МЕРЛЕН В РОССИИ
Леруа Мерлен предлагает своим покупателям богатый ассортимент товаров по самым доступным на российском рынке ценам и ряд сопутствующих услуг, а также профессиональный совет продавцов-консультантов.Первый магазин Леруа Мерлен в России открыл свои двери для покупателей в 2004 году в г. Мытищи Московской области.
Сегодня Леруа Мерлен насчитывает более 100 гипермаркетов в 60 городах России, в которых работает более 35 тысяч сотрудников.
Миссия Леруа Мерлен – сделать доступным для каждого ремонт и обустройство дома. «Низкие цены каждый день» – концепция, которая объединяет все магазины в России.
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЛЕРУА МЕРЛЕН КАК РАБОТОДАТЕЛЯ
ПЕРЕЙДЕМ НА «ТЫ»!
Каждый сотрудник Леруа Мерлен:- является предпринимателем на своем рабочем месте и влияет на бизнес;
- может реализовать свои идеи на практике, имея право на ошибку;
- является частью большого коллектива и работает в дружелюбной атмосфере.
Леруа Мерлен заботится о своих сотрудниках: предоставляет большое количество различных тренингов, чтобы у каждого человека была возможность развиваться.
Компания предоставляет хороший социальный пакет, который растет в зависимости от срока работы в компании.
МЫ ДЕЛАЕМ ДОСТУПНЫМИ ДЛЯ КАЖДОГО РЕМОНТ И ОБУСТРОЙСТВО ДОМА!
Сотрудники Леруа Мерлен помогают сделать жизнь людей комфортнее в той области, которая считается дорогостоящей и не всегда доступной, – строительство и ремонт.Более 42 000 000 покупателей доверили нам реализацию своих проектов по ремонту и обустройству квартир, домов и дач.
Именно благодаря сотрудникам Леруа Мерлен эти вехи в жизни каждого человека становятся творческими, легкими в воплощении, доступными и приятными. И те, кто работает у нас долго, подтверждают это – им нравится помогать и получать сотни «Спасибо!» в день от довольных покупателей.
РАЗВИВАТЬСЯ ВМЕСТЕ
Леруа Мерлен принимает в свои ряды разных людей, разного возраста, с разным опытом (и без него), щедро вкладывается в обучение сотрудников.Компания регулярно проводит карьерные мероприятия для студентов и выпускников учебных заведений, приглашая ребят без опыта работы не только на линейные позиции, но и на управленческие, дает им профессию и навыки и предлагает развернутый план интеграции и развития в компании.
Зачем нам в «Леруа Мерлен» нужен собственный российский отдел разработки на 200 человек
Привет! Я Валерий Лаптев, руководитель разработки LM в России. За два года мне нужно было поднять огромный отдел, и это был довольно интересный опыт.Дело в том, что «Леруа Мерлен» есть во многих странах. Головная компания — во Франции, называется ADEO. Там пишут код под Францию, Италию, Испанию и Россию. Бизнес-модели у нас разные: если на российском рынке мы держим минимальные цены (ниже всех конкурентов в мониторинге), то в Европе всё иначе. На самом деле отличий море — начиная от особенностей локали и заканчивая другим законодательством. Есть особенности инфраструктуры России (те же очень большие задержки до Хабаровска) и другой жизненный цикл оформления заказа. Всё это порождает вот такой адский код, состоящий из огромных блоков IF:
Два года назад у нас было 60 магазинов и много-много хотелок по фичам. Накатывались они примерно за полгода и не всегда правильно. Последней каплей после кучи отклонённых по низкому приоритету фич была просьба завести в заказ поле-строку, чтобы мы его уже потом сами парсили. Это нужно было для особенностей доставки в России, поскольку страна больше других стран присутствия LM. Нам отказали и в этом, точнее, сказали, что будет где-то через семь-восемь месяцев.
Полугодовой цикл неспешной головной компании нам не подходил. Естественно, мы предложили написать свой код, отдать на ревью и подождать внедрения… Правда, из этого ничего хорошего не вышло.
Почему фичи реализовывались медленно?
История очень простая: несмотря на свои десятки магазинов, мы не первые в мире. Есть потребности Франции (где головная организация), есть потребности других стран. Они приоритизируются по возможной прибыли или сокращению издержек для группы компаний и выполняются в этом порядке. То есть наши фичи делаются примерно почти никогда, разве что очень повезёт и в каком-то спринте кто-то закончит свою часть раньше и пойдёт разбирать низ бэклога.
Вторая особенность в том, что при накатывании любой фичи в мастер-ветку (вот в этот легаси-код на IF-IF-IF) нужно проверять, как она себя поведёт в других странах. Позволю себе цитату 441869 с Баша:
Программист: Ну представь, что ты писатель и поддерживаешь проект «Война и мир». У тебя ТЗ — написать главу как Наташа Ростова гуляла под дождём по парку. Ты пишешь — «шёл дождь», сохраняешь, вылетает сообщение об ошибке: «Наташа Ростова умерла, продолжение невозможно». Почему умерла? Начинаешь разбираться. Выясняется, что у Пьера Безухова скользкие туфли, он упал, его пистолет ударился о землю и выстрелил в столб, а пуля от столба отрикошетила в Наташу. Что делать? Зарядить пистолет холостыми? Поменять туфли? Решили убрать столб. Получаем сообщение: «Поручик Ржевский умер». Выясняется, что он в следующей главе облокачивается о столб, которого уже нет…
В общем, когда у нас внедряется что-то для российских касс, где-то в Бразилии у кого-то может отрикошетить.
Это означает очень большое покрытие тестами, долгие предрелизные процедуры и вообще нежелание поддерживать код, который стремительно разрастается. Поэтому, чем меньше фич — тем лучше. Но вы держитесь там.
Позиция в целом очень понятная, и я на месте головной компании именно так бы и делал. Потому что это рационально.
Решение проблемы
Первый подход был в лоб: мы предложили открыть нам код, чтобы делать туда пулл-реквесты. Предполагалось, что тут будет сидеть человек 10 разработчиков, которые быстро-быстро будут кодить бизнес-критичные функции, отдавать французам, те — тестировать по своей процедуре, и всё будет хорошо.
Собственно эти люди уже были: мы занимались тем, что выпиливали лишнюю бизнес-логику, доставшуюся нам от других стран типа разных накопительных скидок и необычных акций (которые просто невозможны при нашей бизнес-модели) и ставили на это место пустышки.
Французы в ADEO хотели релизный цикл за накатку и установку новых версий через себя. Приняли наше предложение про одну ветку для опытов.
Дали доступы, стали брать код на ревью. Оказалось, это всё равно медленно. Роллауты по нескольку месяцев — это не дело. Ну выиграли несколько недель, но всё равно процесс не подходил.
Потом шесть месяцев не выходила важная нам фича в контентной части (управление данными о товаре, которые видит клиент). Мы сидели шесть месяцев без релиза. То у них фича не шла, то тесты не прошли, то реализовали не совсем то, что нам нужно. В итоге долго сидели на ключевой системе без обновлений. Там были NodeJS + PostgreSQL + Couchbase + Elasticsearch + Angular на фронте. В коде из-за ряда археологических слоёв встретили вещи вроде неверного использования SQL-базы и нереляционной базы. В одном из мест брался огромный кусок мастер-данных, вставлялся в одно поле SQL-базы, а потом в NoSQL-базе разбивался на сущности. На одну страницу сайта с показом товара приходились десятки и сотни таких запросов. При дальнейшем чтении этого легаси волосы на разных частях тела начали шевелиться. Мы поняли, с какими особенностями наслоений легаси сталкивается головной отдел.
Собственная разработка
Первая идея была в том, чтобы делать фичи вместе. На месте, то есть во Франции. Поехали вчетвером во Францию и стали сидеть рядом с коллегами, чтобы разобраться во всём вместе и сделать как нужно нам.
Не работало. Всё равно всё было очень медленно.
Вторая идея была в том, чтобы сделать форк всего того, что уже есть, и постепенно его допиливать. Мы сели архитектурным комитетом, оценили перспективы, просчитали примерные планы развития и поняли, что нужно выбирать другой метод. Конкретно — да, делать форк, но не для развития имеющегося кода, а для того, чтобы разбивать монолит на части и ставить микросервисы там, где это нужно.
То есть мы планировали переписать целые блоки логики в виде своего кода. А для этого стали переключать часть сервисов на то, что могло бы быть сделано у нас. Начали набирать разработчиков. Тогда мы полностью следовали стеку головной компании — Java, Spring и всё рядом, вместо Couchbase была Монго (это похожая NoSQL-база).
По мере развития проекта поняли, что нужно делать много чего по-своему (потому что так быстрее и проще, чтобы не поддерживать ненужное нам легаси, в частности), и стали расширяться уже и на другие технологии. Тогда были Java 7, Wildfly (бывший JBoss) и SVN. Мы спросили, почему они не переходят на Java 8, GIT и Tomcat. Оказалось, они были бы не против, но через пару лет. А пока, родные, пишите на старом стеке. Так мы слово за слово и решили отделяться окончательно. Бизнес разобрался, в чём вопрос, какие плюсы и минусы есть, и всецело поддержал.
Почти сразу выкинули процентов 30 кода, написали вокруг много своих микросервисов. Из того, что не трогали, — это почти всё ядро транзакций бизнес-процессов по деньгам.
Естественно, первое, о чём мы подумали, — это про то, как разграничить области разработки. Про это я бы ещё рассказал отдельно, но в общих чертах схема вот такая:
Горизонталь — это бизнес-области. Например, всё, что касается отношений с клиентами (первая зелёная ячейка), — это одна область, и там набор приложений одного отдела. Такое разделение по целевой функции создаёт несколько дублей кода в разных местах и требует хорошей корпоративной шины (опять же — отдельный рассказ), но позволяет чётко находить концы и решать задачу до результата. Глядя на это почти через три года, могу сказать, что архитектура была выбрана правильно, но зная, что я знаю сейчас, всё же пару изменений я бы внёс.
Сейчас мы пришли к тому, что в общей структуре есть много фича-команд, которые составляют большие продуктовые команды. При этом в продуктовой команде — не только сами разработчики, но и дизайнеры, и представители бизнеса. Поскольку конечная цель любого ИТ-отдела компании — либо в увеличении скорости развития бизнеса, либо в снижении издержек за счёт автоматизации, нам нужны представители бизнеса внутри этих команд. Розница — это всё про ИТ. Нет ни одного процесса, который можно было бы назвать «неайтишным».
Фича-команда — это небольшая группа людей (обычно аналитик, тестировщик, разработчик бека и разработчик фронта, опс). Аналитик обычно играет роль владельца продукта либо на это место приходит человек из бизнеса. У владельца есть беклог, приоритет, задачи. Он их диктует разработке. Разработчик выбирает вариант реализации сам, обсуждая в команде, что и как будет сделано. У нас нет тимлидов для оценки задачи, кодревью и принятия решения. Все делают всё. Обычно более опытные в команде дают мнения, на которые многие готовы положиться. Но любой может принять решение. Конечно, бывают конфликты, когда два разработчика не могут договориться про реализацию фичи. Если конфликт перешёл на личности — нужна эскалация до руководителя. Но большая часть — это выбор решения по реализации. Тогда все стоят и рисуют около доски пока не найдут устраивающий всех вариант. Обычно получается быстро, но были случаи, когда и целый день спорили. Когда спор заходит в тупик, часто зовут арбитра — человека из другой команды, мнению которого все доверяют. Ему объясняют суть проблемы, он решает. В этом процессе спора в теории может участвовать даже джун или практикант, но я знаю всего пару таких случаев — обычно у джунов есть наставник, которого они слушают.
Пример фича-команды: есть у нас сервисная платформа, которая позволяет вместе с товаром купить услугу у подрядчика. Например, купил дверь — можно сразу в корзину положить и установку, чтобы независимый мастер приехал и сделал по нашему стандарту. Мы проверим и оплатим, дадим гарантию. Так вот, эта команда делает продукт, для этого пишет ИТ-решения и принимают бизнес-решения, меняют процессы в магазинах. Договариваются с подрядчиками. Там — владелец продукта от бизнеса, операционщик из магазинов, архитектор, разработчики, аналитики и тестировщик. Они сразу используют нашу корпоративную API-платформу для доставки всех данных туда-обратно и пишут микросервис. Такой подход — сразу операционщики и бизнес-люди в связке с разработчиками и маленькая команда — позволяет очень быстро делать продукт. Но, думаю, лучше они сами чуть позже расскажут, как это выглядит изнутри.
Изначально мы не хотели делать отдельных тестировщиков: был тренд, что разработчик должен либо идти по TDD-методологии, либо сам тестировать свой код до конца. На деле это оказалось не очень эффективно. Поначалу всё шло хорошо: написал — отвечаешь. Тесты нужны тебе для того, чтобы твоё приложение работало правильно. Но потом, чем больше становилось задач и приложений, тем было сложнее. Какие-то приложения отмирали, какие-то уходили на прод и не менялись месяцами. Стало тяжело писать тесты, поддерживать их и так далее. Аналитики в командах менялись. Относительно недавно договорились, что были неправы: тестировщики нужны. Но разработчики не перестают писать тесты и — иногда — делать TDD. Мы для себя осознали, что тесты, которые проверяют функционал (приложение работает правильно), и тесты, которые проверяют, что приложение работает в проблемных ситуациях, — это должны делать разные люди. И для второго нужны именно тестировщики, поскольку они покрывают возможные странные случаи не только юнит-тестами.
Сейчас чисто разработчиков 60 человек — бек, фронт, фуллстеки. Ещё есть аналитики, тестировщики и поддержка. И плюс дополнительно ещё семь девопсов. Но всё равно 200 планируемых людей из заголовка не набирается, поэтому мы сейчас ищем новых людей, потому что поле работы огромное. Вакансии есть на Моём круге, если что. То есть из разработки у нас сейчас 74 примерно из 200.
InnerSource
С учётом, что у нас много независимых команд только в России, и ещё есть команды, которые пилят что-то похожее во многих других странах, мы двигаемся в сторону иннерсорса. Это очень похоже на опенсорс внутри ограниченной группы людей.
В рамках группы ADEO всех подразделений по странам весь код лежит в облачном Гитхабе. Проект оформляется по единым правилам оформления. Ограничений по стилю, технологиям и инструментам нет. Когда у тебя открытый код и понятные правила оформления — любой разработчик на стеке может контрибьютить. Чтобы законтрибьютить тебе в код, нужно прочитать доку, клонировать репозиторий, внести правку, отправить пулл-реквест.
В настоящее время Бразилия, Россия и Франция очень активно используют эту общую базу.
Мы сейчас стараемся весь код подрядчиков (а у нас их очень много по разным направлениям) перенести в InnerSource. При анализе мы создали карту на две оси: техническая сложность перевода в режим иннерсора по одной оси и вторая ось, насколько перевод в иннерсорс вообще полезен. Если код уникальный и нужен только в одном месте — возможно, не надо его даже трогать. А вот если много команд используют этот участок — точно нужно.
Всё это в целом повышает культуру разработки. И ускоряет скорость работы нескольких команд, потому что на любую нужную тебе фичу можно написать мерж-реквест. Его аппрувит команда-владелец, а тестирует тот, кто контрибьютер. Одно из важных условий — наличие автотестов и описаний любого кода в репозитории.
Ещё немного нюансов
Когда начали, не было ничего вообще. Параллельно с разработчиками набирали девопсов. Сейчас девопс-услуги либо предоставляются как сервис (тем, кому нужно), либо в продуктовой команде есть собственный опс, который уже определяет, что и как.
Сборка делается в Jenkins, код прогоняется в Сонаре (точнее, уже SonarQube). Не прошёл Сонар — нет релиза. Тестировщики пишут автотесты, владельцы кода — функциональные тесты. База данных даётся как сервис инфраструктурщиками. Полноценное нагрузочное тестирование делается в редких случаях, поскольку структуры тестовой базы и основной отличаются: на препроде у нас хаотичные данные, а не обезличенные реальные (это один из шагов в будущем), поэтому накатывать надо нежно и не всё сразу.
Скоро должны поехать в Kubernetes (а часть новых продуктов вроде маркетплейса уже изначально там), как только разберёмся с планом перехода и договоримся по всем мелочам в инфраструктуре.
Мы с коллегами продолжим рассказывать про то, как какая часть работы устроена, потому что почти везде можно углубляться бесконечно. Ну а вы можете следить за нашим реалити-шоу (потому что всё только строится и быстро меняется) и делать ставки, облажаемся мы или нет.